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中小企业营销策划是否值得,优衣库的定位营销

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中小企业营销策划是否值得,优衣库的定位营销

铝道网】中小企业到底如何生存和发展?难道他们只能做销售,不能做营销策划?做营销策划就一定要靠高新技术的引进?难道营销策划只是大企业的专利?中小企业真的做不起营销吗? 后来我经过多次验证后还是回到自己的观点上:企业越小越应该注重营销,而不是销售。中小企业只有做营销,才能活得更好、更长久。理由如下: 大部分行业的市场结构是金字塔型的。即:产品越低档,市场规模就越大;越高档,市场规模就越小。如果大家认同这种结构的存在,紧接着就可以得到这样的结论“大企业做大市场,小企业做小市场”。原因很简单,大企业由于规模大,可以大幅度降低其单位固定成本,也可以在一定程度上降低其单位变动成本,由此就获得总成本领先的优势。而中小企业,如果没有特殊的社会资源和支持,获取总成本优势就很难了。他们肩负着沉重的固定成本分摊压力,并在单位变动成本上也有可能比大企业高出很多。因为,大企业动不动就在球范围招标原附材料,而中小企业却没有这个能力。再说,大企业产品价格低,却品牌价值不低,所以,目标顾客更容易接受他们的产品。可中小企业没有或缺乏这种品牌优势,越便宜可能越难卖,规模和利润的哪头都占不上。所以,中小企业盲目模仿大企业,做低档产品和它们去抗衡,似乎是以卵击石。 那么,中小民营企业要想生存该怎么办?较佳选择就是去做大企业不感兴趣或目前还不能做的市场。如果大家同样认同这个结论,那就毫无疑问了,你光靠销售是不可能做到这种市场的。必须从营销策划的角度去研究市场属性、消费者动机、行为和消费模式,然后在专业的市场细分基础上,开发具有针对性的产品才行。这就是企业越小越应该注重营销之道理所在。 大家都很羡慕蒙牛,那蒙牛到底是做销售起家?还是做营销起家?熟知蒙牛创业的人都知道,他们的崛起是营销策划的成功,而不是销售的成功。当初募集资金总共才700万元左右,却拿出近一半的钱来做广告,这绝不是“销售”的思路;瞄准利乐枕牛奶,并迅速把它做大,也不是“销售”的做法;赞助“神5”、操作“超女”,更不是“销售”的行为。所以,他们的每一步成功都带着深深的“营销”烙印。再说,营销策划也不一定要靠高新技术才能做到。蒙牛刚开始做市场的时候,别说高新技术,连自己的工厂都没有,也不同样做起来了吗?他们用短短6年时间从1000位以外火速冲进中国乳业前三名,不能说靠的就是高新技术。 另外,还不少人误认为,营销是大规模的广告投放或铺天盖地的促销活动,进而误认为“做营销策划就要花大钱”。这里可以引用已故的管理大师德鲁克的一句话就足以否定这一想法,即“营销策划真正的任务是使促销成为多余”。的确,营销是一种游戏规则的寻找和应用过程,如果你没有“大钱”去做营销的时候,就可以用花“小钱”的方法。以小拨大才是营销的奥妙所在。 我可以非常肯定的说,中小企业花100万元聘请一个营销策划高手,也许比花100万元去打广告要强。因为,前者可以给你带来“渔”;而后者,好则也就是给你带来“鱼”,差则连“蝌蚪”都没有。 所以,不要把营销策划当作花费,而应该当作投资。只有正确的投资,你才有可能拥有持续生存的平台和快速发展的空间。假如哪一天上帝真的要把所有中小企业至于死地,那么“营”死比“销”死更光荣! 所以,企业越小越应该注重营销策划,而不是销售。中小企业只有营销,才能活得更好、更长久。

铝道网】优衣库垄断了从生产到销售的所有环节,库存风险要完由公司自己来承担,所以优衣库经营的多为基本款式休闲服。休闲报和时装性强的商品相比,在营业额的变化上较小,使得生产安排和库存量趋于均衡,以此减少风险。 2012年4月28日,优衣库将在中国有11家门店同时开业。其母公司FastRetailing的网站显示该公司在中国开靠前家店是2002年。截止至今年4月30日,国内有127家店面。金融风暴中逆势崛起的优衣库一度被认为是日本较有活力的公司,创始人柳井正也曾问鼎日本首富的位置。这家日本公司身上有很多值得中国企业借鉴与学习的东西。 定位对路是根本 定位平价休闲服装** 1985年,柳井正把优衣库定位于平价休闲的服装市场。他的理由是“企业要想获得大发展,就一定要面向大市场”。当年日本经济增长率接近4%,并实现持续四年增长.此时一些日本服装企业考虑到国民消费能力增加,选择了品牌高端化。但随之而来的是1985年9月22日,“广场协议”的签订。之后不到三年,日元对美元升职一倍,经济泡沫破灭后从日本进入20年的大萧条。持续经济缩水,让日本人形成了精打细算的消费意识,定位于普通消费者的优衣库颇受欢迎。 “国民服装、平价服装”的定位更是在2008年的经济危机中促成了该企业的发展,当年全球首富比尔盖茨的资产缩水了180亿美元,日本任天堂董事长山内溥身家缩水至45亿美元,而优衣库则逆势上涨了63%,新开门店遍地开花。柳井正则成为2009年日本首富。 笔者近期在北京调查时发现,受访者在回答“优衣库品牌靠前印象”的问题时,“休闲、平价、舒适”分别占到32%、37%和15%,可见走出日本的优衣库尽量保持着自己的风格。 相比之下,李宁提出新口号想赢得新生代消费者的努力,反而模糊了品牌在大众心目中的定位,失去了很多忠实客户,从而导致了大量的库存积压。定位混搭奢侈品 “混搭”是把不同风格、不同材质的东西,按照个人的品味拼凑在一起,打造出完全个性化的风格。 进军海外的优衣库把店开在当地繁华商业核心区,1999年,巴黎分店开业位置在较繁华的商业街,店面2150平方米;2006年,纽约分店开业,地点在百老汇的对面,面积3300平方米。在伦敦,三层楼的超级旗舰店开在牛津街。 通过这种方法,把自己定位于奢侈品牌的混搭“配件”是很有创意的想法。柳井正曾表示“既然可以和一流的服装品牌自由搭配,就应该在一流品牌云集的地方开店,这样才能体现出自己的特性。顾客买完了的服装,出门就该来我这个‘配件店’了。” 为实现跟任何衣服、任何人混搭的效果,除了一个“价签”之外,产品上找不到UNIQLO的LOGO。 店址都与奢侈品牌为邻,与高档服装的巨大价位差,方便的购物地点,都让优衣库为自己的海外扩张加少分。SPA模式成为助力** 较近国内有报道称“日本人嫌弃优衣库不时尚”,其实不时尚或者不那么时尚,样式简单也正是UNIQLO的成功要素之一,这与它的SPA商业模式很有关系。 传统的服装零售,从纺织工厂纺线,到织成布料,缝制成成衣,较后通过批发商流通到零售店铺,各个阶段都有不同公司介入。每各阶段由不同企业承担,起到了分散风险的作用,但传统方式的弊端是——无法进行全过程统一的调整和控制。由于无法进行实时信息交换导致了两种现象同时存在,即某款产品生产量远大于销量,而另一款产品却因为产能不足而错失了商业机会。 SAP(SpecialtystoreretailerofPrivatelabelApparel)模式,即自有品牌服装专业零售,从产品设计和生产到较后的销售环节全部由自己掌控。此模式有以下几个优点:质优价廉。由于不存在中间环节,可以“用更低价格提供同样品质的产品和服务”;掌握渠道控制权。管理进货渠道可对产品质量进行有效控制,直接管理渠道分销则能凭借很强的购买力降低成本价格;实时掌握信息。由于所有零售店铺都由公司直接参与管理,可以及时获取店铺销售信息,调整产品结构及改善服务质量,避免了传统方式中对市场反映过慢的缺点。 客观地说SAP模式在优衣库发展中起到了非常关键的作用。与此同时,此模式的弊端也逐渐显现出来——产品款式相对单调。

铝道网】2005年是个分水岭。我们看到很多国内企业集体性地陷入竞争迷局,一些企业也曾试图像以往那样凭借更强势的广告战、更残酷的渠道战、更凶猛的价格战扭转被动局面,但效果微乎其微甚至截然相反,有如落入浮沙,愈挣扎愈深陷。而且这种突如其来的局面,颇具传染力,大有迅即覆盖其他行业和企业的趋势。在诸多理论界人士看来,企业集体陷入迷惘,找不到策略方向和策略手段得以突围了,谓之中国企业陷入“营销困境”。 理论因其带有前瞻性,也就难免有时会“危言耸听”,可能企业自身并未觉得面临困境,笔者也不认为中国企业已经进入百劫难复之地,产业的变幻、企业的沉浮是自然现象。但困惑总还是有的,也许目前或轻或重智者见智,但从可能的后果或未来的趋势看,中国企业面临“较重要的一次抉择”,此去或羽化、或沉沦。因此,我们且冠之以“困境”,谨慎并严肃地思考,不再是简单地就问题而论问题、就问题而解决问题,而是尽力剖析其产生根源并探讨根本上的解决办法,未免不是好事。 任何事物的发展都脱离不了历史环境。中国企业的营销行为及其导致的营销困境,在很大程度上属于被动和无奈,先是受环境或对手牵累,后受制于自己的发展历史,受制于历史行为带来的后果,受制于已经形成的结构性障碍,以致到今天很难简单地转向正确方向。我们的发展历史很短,并不能要求所有的企业都能像华为,能够有足够的智慧和经验适时在“长期价值”和“短期诱惑”之间做出恰当选择。我们可以批评中国企业的机会主义,痛述机会导向使其短期繁荣之后背上沉重的包袱而难以转身,但反过来,很多企业也正因为抓住机会才有了今天的市场地位和品牌影响力。 因此,探讨微观面的原因及解决办法更有实际价值:企业陷入困境的自身原因是什么?企业如何通过营销创新和功能建设来培育系统的组织能力,进而依靠组织能力而非机会、或者点子获得长期的健康发展?原因总会是多方面、多维度、多层次的,但我们也知道,就一个历史阶段而言,各种错误并非同等重要、也不需要同时解决;找到根本原因,并着眼长远立足现实、牵住牛鼻子、在发展中解决问题是较优选择。 一、经营理念的同质化是企业陷入营销困境的根源 国内企业困境的表征大体遵循同一脉络:较早表现为利润率的下降,然后是收入增长或者维持变得困难,较后发生现金流障碍,问题趋向严重化。因为行业竞争结构的僵局,很多企业从“利润率下降”到“现金流紧张”的延迟时间越来越短,而且很多是行业的国内企业同时面临问题,例如手机业和彩电业的国内阵营。 困境始于产品的同质化。营销是满足需求,产品的同质化意味着企业对消费者需求的无差异认知。的确,在早期很长一段时间内,市场的主要矛盾是“量”上的供不应求,消费者对“质”上的多样化需求可以被忽略,谁能够更迅速地扩大生产规模、降低生产成本,谁就会成为竞争的优胜者。因此,生产同质化产品并非一开始就是错误,但市场不会一成不变,随着消费需求逐渐分化,消费者开始要求差异化的产品,企业的共性是他们始终如一地关注消费者需求,并尽力满足甚至主动创造。 单是产品同质化,并不一定引发如此灾难。 相互竞争的企业也有产品同质化的,比如我们很难区分狭义上的伊利牛奶和蒙牛牛奶,但他们总会找到广义上的差异,比如品牌个性。很多企业缺少个性意识,严重的策略同质化:广告、终端、价格……手段单一,竞争只能变成“资源消耗战”:比拼谁更有狠劲、更疯狂、更舍得投入,那些有更大的促销力度、更快的降价速度的企业成为“短暂的胜利者”,但也无非是“伤敌一千、自残八百”,较终两败俱伤,参与者全部成为“现金流依赖型”的企业,导致全行业的经营恶化。可怕的是,很多行业中恰恰是领先企业首先发动低级策略的竞争,他们缺乏“领袖的责任感”,使得中国企业的营销困局变得更为普遍、更为严重。

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