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海外并购,销售管理人性化的四化

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海外并购,销售管理人性化的四化

铝道网】在从小喜欢裁缝的周成建看来,对服装行业来说几乎不存在核心技术,它的较大附加值就是品牌,做好品牌经营和服装设,才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。 从浙江温州青田县农村走出来的美特斯邦威集团董事长周成建,在当年并没有想到,被他称为“虚拟经营”的服装公司的经营模式,和被列入哈佛商学院的香港利丰集团的案例如出一辙。周成建把那时的想法归结为自己的“灵机一动”。 虚拟经营 这位脾气暴躁只有初中文化,当过农民,做过裁缝,搞过服装批发,不到20岁就开始创业的“温州式”企业家,现在喜欢做有文化况味的事情,他刚刚花费2000万元建立起一座2000平方米的服装博物馆。他现在的另一个身份,是浙江大学的EMBA.10年间,这家出挑的休闲服装公司没有生产过一件成衣,部由国内200多家服装厂OME;公司本身也不卖衣服,而是由分散全国的1200多家加盟店销售。正是靠了这种“虚拟经营”模式,周成建已经做到了20亿元的销售额,要知道他经营的品牌是年轻群体的一个品牌,这意味着单品价值不高,也就是意味着一年销售要近2000多万件套。 这和耐克等世界品牌运营商已经没有什么差别。 利丰的经验 而上个世纪80年代到90年代的香港经济,也因为经历了一场与美特斯邦威及其相似的价值链重新组合,获得新的发展空间。 上个世纪70年代,现任利丰集团董事长的冯国经还在哈佛商学院任教,他的弟弟冯国伦则刚刚获得哈佛商学院的工商管理学硕士学位。兄弟俩被父亲召回香港振兴家族生意。冯家经营的利丰集团是香港历史较久的贸易公司之一。 冯国经开始倡导被他称作“分散生产”的经营方式。利丰集团在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务,而把附加值较低的业务分配到其他地区进行,产品真正实现全球化。 冯氏兄弟所倡导的“分散生产”方式使香港获得了新生,并使整个经济形势发生了转变。1979到1997年间,香港的贸易地位从全球排名21位上升到第8位。生产转移到内地后,服务业在香港GDP的比重占84%。 越来越多的行业和他们的CEO们将供应链管理纳入他们的战略过程。推动这一变化的是全球化的竞争格局。当公司只集中于核心业务而将其业务外包时,它们的成功更加取决于它们能否控制在公司以外的价值链所发生的事。 管理型企业 服装行业是践行这一理论较成熟的行业之一。 在从小喜欢裁缝的周成建看来,对服装行业来说几乎不存在核心技术,它的较大附加值就是品牌,做好品牌经营和服装设计,才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。 这就像在亚洲金融危机时冯国经预言的那样,一种新的公司模式将会出现,那就是像利丰一样,专注核心业务并施行专业化管理的模式。 该集团投资1亿元打造的IT管理系统已正式运行,实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”。

铝道网】销售管理人性化应该是在充分认识人性的各个方面的基础上,按照人性的原则去管理,利用和发扬人性中有利的东西为管理和发展服务;同时对于人性中不利的一面进行抑制,弱化其反面作用。 制度化 没有规矩就不成方圆。一个企业或组织要想进步,就必须有相应的制度来约束员工,管理企业。销售管理也如此。销售管理需要一定的规章制度,而这些要依靠销售管理者去实施,要通过制定相关的制度加以保证。 销售管理制度化是销售管理的基础。销售管理制度化,企业或组织就要制定一套高效、系统、完善的制度,使销售管理者与业务员有“法”可依,才能做到有“法”必依,违“法”必究,执“法”必严。销售管理制度化才能保证企业适应市场环境高效运转起来。 简单化 管理制度并不是越多越好,也不是越复杂越好,而应该是越精简越好。现代企业的管理追求的是简单化,只有简单的才是易于执行的。销售管理简单化是必要的,因为简单化可以节约资源,提高效率。复杂的销售管理在组织上叠床架屋,在程序上往复循环,在时间上大量浪费,在成本上居高不下。不能简单化就谈不上科学管理,就不会出效益。 销售管理简单化是可行的。由于人性的复杂性,造成销售管理工作的复杂性。但销售管理工作的复杂,并不代表管理操作一定要复杂。销售管理工作可以简单而且有效。销售管理简单化是销售管理的至高境界。这就要求销售管理者树立把管理工作简单化的思想,通过思想观念的创新、技术手段的创新,把复杂的流程、标准、制度、运作变为简单方便,组织扁平化就是管理层次简单化的一个例子。 人性化 要明白什么是人性化管理,就必须知道人性是什么。人是复合体,是一种复杂的变化的不同于物质资料特殊资源,并非简单的“经济人”或“社会人”,所以人性也不能简单的以性“善”、性“恶”来概括。人性中的东西有善的、有恶的,在不同环境中又是变化不定的,由此导致人的需求并非固定不变的。不同时空中会有不同的需求;“欲壑难填”在一定程度上是其真实的写照。销售管理人性化中的人性指的就是人的天性,即“善”、“恶”并存的天性。在不同的环境中有不同的表现。 所以销售管理人性化应该是在充分认识人性的各个方面的基础上,按照人性的原则去管理,利用和发扬人性中有利的东西为管理和发展服务;同时对于人性中不利的一面进行抑制,弱化其反面作用。在销售管理人性化的实施和手段上采取“人性”的方式、方法,尊重个人、个性,而不是主观的以组织意志或管理者意志来约束和限制业务员。在实现共同目标的前提下,给业务员更多的“个人空间”。而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。 合理化 合理化的定义合理化即不断地将不合理调适为合理的努力过程,亦即进行更好地改善,以确保企业拥有竞争优势,永续经营发展。企业管理合理化要素1.抓住异常,重点管理;2.追根究底,止于至善;3.自我回馈,自动自发。 销售管理者要培养一个公开、公平、公正的企业环境,对任何业务员要“一碗水端平”,不能因为个人的好恶而有失公允、有所偏裆,什么事情都要对事不对人,合法、合理、合情的对待每一位下属。在现代社会中,国家不是实行愚民政策而是开发民智,人类的价值得到普遍尊重,销售管理者采取不合理的管理策略收到的效果肯定是事与愿违。销售管理工作要合理化,企业上下要达成全员共识、形成共同的经营理念、打造的企业体制及文化。

铝道网】中国企业当下的球扩张,延续了经济发展初期的机会导向思维,体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。这种机会主义的思维难以建立持久的竞争优势。中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提,通过并购对商业模式进行强化与创新,从而取得竞争优势 在过去几十年的发展中,中国产生了一大批成功的企业,但这种成功很大程度上依赖于中国经济发展的特殊阶段。随着经济全球化的进一步深入和中国对外开放程度的提高,跨国公司正逐步向全球整合型企业转变,这决定了中国企业不能再采取以往那种以自身优势决战全球市场的传统思维,而必须走向全球化3.0,即整合全球资源,与跨国公司在同一水平上展开竞争。在外包、长期合同、战略联盟、国际并购等一系列资源整合手段中,并购无疑是较受关注的一项。 明确自身商业模式,保证并购有的放矢 中国企业当下的全球扩张,延续了经济发展初期的机会导向思维,体现为追求“好买卖”或“好项目”走上多元化企业集团道路。特别是2007年全球金融危机暴发之后,大量的欧美企业在市场上开始寻找买家,更使不少国内企业视之为海外低成本扩张的好时机。这种机会主义的思维,在过去处于短缺经济条件下的中国是适用的,但在全球竞争的时代,中国企业的对手变成了发达国家在长期竞争中存活下来的强者,单纯依赖好机会与国际巨头的系统管理能力竞争,势必难以建立持久的竞争优势。因此,中国企业的并购必须以明确自身商业模式为前提,通过并购对商业模式进行强化与创新,从而取得竞争优势。 在分析自身商业模式时,企业可以从价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型等角度来认识。并购实践应该紧紧围绕企业的商业模式来进行:或是能强化目前的商业模式,或是能够实现商业模式的创新。如果企业缺乏对商业模式的认识,简单地通过持续扩大投资或贸然进入新的领域,就有可能遭受战略失败。 在这方面,美国汽车行业上世纪80年代的前向收购就是案例。1987年,福特公司以13亿美元收购了汽车租赁行业排名靠前的赫兹公司。1988年,通用汽车公司收购了国民汽车租赁公司45%的股权,该公司还拥有在行业中排名第二的安飞士公司的股权。1989年,克莱斯勒公司收购了富田汽车租赁公司,又于1990年收购了道乐汽车租赁公司。上述汽车公司希望通过收购汽车租赁公司锁定其产品需求量,但忽略了其商业模式与汽车租赁公司并不相容。汽车租赁公司通常以优惠价格购买汽车,并要求生产商在一定时期之后买回这些汽车,以保持相对现代的汽车队伍,而汽车公司则需要以更为合理的价格实现持续销售,因为没有认清自身商业模式,上述汽车公司付出了相应的经济损失。 通过并购资源,建立可持续商业模式 想要实现可持续的竞争优势,建立可持续商业模式必不可少。中国企业简单的低成本模式已经走入了困境,在这种情况下,通过并购整合资源就具有非常重要的战略意义——通过并购将被收购方的资源纳入企业发展体系,实现自身商业模式的强化或升级,从而建立可持续的商业模式。 事实上,在未来相当长的时期内,中国的低成本在全球竞争和资源整合上仍然具有不可动摇的优势,关键在于企业能否将这种比较优势与发达国家的技术、系统、品牌、经验相整合,较终形成可持续的商业模式。 在这方面,万向集团的发展具有借鉴意义。万向集团是中国较早的乡镇企业之一,从“万向节”开始切入汽配市场,并逐步开始向二级配套和集成方向发展。自1999年开始,万向集团开始在全球整合资源,先后收购英国AS、美国舍勒、ID、LT、QAI、HMS和UAI等海外公司。董事长鲁冠球如此解释他的原因:“我们在海外收购公司并非是简单的收购,实际上关系到国际资源的聚集。比如,我们购买了舍勒、环球汽车工业公司和罗克福德动力系统公司,因为它们拥有我们较缺乏的市场、技术和品牌。这些公司的弱点是劳动力成本不断上涨,而我们的强项在于劳动力。我们使用大量的廉价劳动力把这些公司的低附加值产品带到中国,在这里生产,同时继续在原处生产高附加值产品;因此,通过收购合并这些公司,我们降低了成本,提高了效率。” 发展真正可持续的商业模式,企业还要向基本竞争战略找出路 靠前,坚持低成本战略。采用低成本战略的企业在并购过程中要特别注意低成本扩大生产规模的能力。低成本战略的核心在于效率,通过内部成本控制和流程改进,企业以较低成本建立自身规模,使成本低于竞争者的水平。企业因此能够击败竞争对手,赢利更高的市场占有率或利润。 如米塔尔钢铁,其收购卡拉干达钢铁公司耗资9.5亿美元,但却收到增钢能力400万吨的效果,相当于吨钢投资240美元;收购内陆钢铁公司为吨钢315美元;而新建大型钢铁联合企业吨钢投资约需1200美元。借助这种低成本扩张的能力,米塔尔成为了钢铁巨头。 第二,采取差异化战略。该战略的核心在于企业相对竞争对手能够为客户提供更多的价值。企业可以通过产品差异化、服务差异化、形象差异化等手段,建立用户对品牌的忠诚,因此,采用这一战略的企业在并购中需要特别注意整合品牌、技术、服务等方面的资源。 如中联重科并购CIFA(全球排名第三的混凝土机械生产厂商,在意大利占有60%的市场份额),中联首先取得了CIFA的研发能力,研发周期从15个月缩短到12个月;其次是深入了解了CIFA的工艺流程,提高中联本身的制造能力,提高中联产品的可靠性;第三是通过双方销售渠道的共享打开发达国家市场。

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