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借营销战重新发力,模式营销将成主流

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借营销战重新发力,模式营销将成主流

铝道网】2012年7月27日,在香港上市的霸王集团发布盈利预警公告,预计今年上半年业绩将为亏损。 这不是霸王靠前次发布预警,根据其2011年财报显示,其年营收8.89亿元,较2010年的14.75亿元大幅下滑了40%;全年亏损达5.59亿元。毛利率由2010年的61.8%收窄至38.3%,为上市以来较差业绩。 在这些消息影响下,霸王股价一度重挫10.1%,创下了0.445港元的收盘历史新低,被香港媒体评为“神仙股”。 但霸王集团CEO万玉华不这么认为,她直言:“霸王走过了较艰难的两年,但我很自豪地讲,霸王熬过来了!” “二恶烷”重创 “其实我代言霸王很有压力!”已担任霸王洗发水代言人之久的成龙坦言。他说:“自从爆发二恶烷风波之后,很多人也问我,你代言的产品到底如何?我说你自己试用就知道!” 霸王集团一位高管表示,“致癌物质二恶烷”风波前,霸王有些地区的洗发用品可以和宝洁同类产品分庭抗礼,例如华南地区市场份额大概是1:1.6。而在防脱洗发水领域,霸王销售更是全国一家独大,仅每年的广告投入就达3亿元人民币,邀请到成龙、王菲、金喜善、甄子丹等大牌明星代言,一时间风光无限。 2010年7月14日,香港媒体《壹周刊》报道称,霸王洗发水含有致癌物二恶烷。二恶烷是一种有机化合物,属微毒类,被美国列为致癌物质之一,属于日化禁用品。 两天后,国家食品药品监督管理局发出通报,声明对霸王产品进行了检测,认定其二恶烷含量极微,不会危害健康。 在被证“清白”后的较早的工作日,霸王即发表声明称要起诉《壹周刊》,一定要用法律讨回声誉。 尽管霸王在随后的一系列回应中反复强调,公司所有产品均严格按照中国现行法律、法规及标准要求规范生产,同时指出二恶烷为生产过程中的副产品,含量对人体无害,但资本市场和销售市场反应剧烈,从南到北,霸王产品纷纷下架,几乎无人问津。 “因为消费者对霸王不了解,当时在网络上一搜索全是负面新闻,我们损失真的很大。”万玉华坦承,近两年来一直饱受“二恶烷”风波的影响,自己刻骨铭心。“这让霸王觉得很冤枉,事实不是那样的。这两年我们一直在用行动证明,今后我将把霸王打造成一个透明工厂。”万玉华说。 风波之后,霸王的市场表现一落千丈,仅2010年下半年,霸王业绩就由上半年下滑16%至14.75亿,其中霸王洗发水销售额同比下降了63.2%。 一方面是明星产品受到重创,另一方面是新品销售上升缓慢,霸王面临一场上市之后的较大危机。 万玉华透露,霸王状告《壹周刊》的官司将在2013年1月开庭,问及索赔金额和“二恶烷事件”给霸王带来的损失,万玉华没有正面答复,称“霸王今年中报将在8月底公布,金额明细上面写得很清楚”。

铝道网】战略营销是当今的主流营销思维。未来营销发展会有很多趋势,其中一个较重要的发展趋势就是从战略营销到模式营销的转变。战略营销是红海思维,而模式营销是蓝海思维。模式营销早已存在,只是理论滞后。模式营销的研究将成为主流。 战略营销的基本框架是先进行市场细分,然后确定目标市场、进行产品定位,再设计执行战略,包括产品战略、价格战略、渠道战略和促销战略等。后来的研究对其进行了很多改进,主要是在4P理论的基础上变成5P、6P乃至nP,或转换成从消费者的角度或社会或关系的角度去看待营销问题的4C、4R等。营销理论至今还没有走出战略思维的框架。 什么是战略思维 战略思维是现代营销普遍的思维模式。战略思维具有以下特征:靠前,与竞争对手竞争同一目标顾客群体,战略相对于对手而存在;第二,以打败竞争对手获得垄断地位、占有更大的市场份额为目标。生产者和消费者、生产者和生产者之间玩的是零和游戏。定位的出现使竞争对手各自的产品有了一定的个性垄断,缓解了相互损害的同质竞争,获得了企业的利润空间,但定位仍然是锁定对手的战略思维而不是模式思维。战略思维还存在一些假设:一是同行竞争,饮料企业与饮料企业之间竞争,不会和生产打火机的企业竞争,即不同行业之间不竞争;二是产品的目标市场是单一的,一个产品只对应一个或一群顾客。战略营销认为,只有价格大于平均成本才能赢利,小于平均成本就会亏本。 什么是模式思维 模式思维具有以下特点:靠前,不以打败竞争对手为目标,甚至不去考虑竞争对手,也不以占有多大的市场份额为目标;第二,认为产品可以跨行业竞争,如饮料可以和打火机竞争,这在战略思维里不存在;第三,一个产品可以同时卖给不同的顾客群,目标顾客是多元的;第四,模式思维强调整合资源,尤其是通过整合第三方资源,创新价值和合作多赢;第五,价格小于平均成本可以盈利,甚至盈利更多。模式思维颠覆了战略思维的前提。 模式思维的渊源 不断把竞争对手变成合作者,达到共赢的模式思维,从古到今一直存在,并且是动态营销的主流。比如春秋战国时期,诸子百家都办私塾并且相互竞争,每个老师都收几个学生,老师的工资低,学生的学费高,学习的知识单一。后来有人出来整合:他对学生说,你们都来我这上课,我让更多的老师教你,收你更低的学费;然后又对私塾老师讲,你们都来我这上班,我给你们发更高的工资,而且你们现在只要上一门课。这样学生就可以有很多老师教授不同的知识,学生的知识增加了,学费也降低了。老师只要上一门课,研究深入了,工资比过去提高了,休息时间也增加了。这个用整合进行模式创新的机构就是学校,通过这种整合,它节省了大量的重复校舍重复管理等交易成本,达成了三方共赢。 几乎所有行业都是通过模式思维产生的。私塾相互竞争,通过整合产生了学校。有人放贷,有人借钱,放贷的人风险高,借钱的人利息高,就出现了银行作为第三方来整合资源提高效率。无论从个体受益角度还是从社会资源配置角度看,模式思维都要比战略思维好得多,但是我们的理论却没有对其进行很好的归纳总结。例如,当我们探讨麦当劳的时候,我们还是把它当成竞争思维,还在探讨它和肯德基怎么竞争的问题,而不是当做模式营销进行探讨研究。 我们现在来讲模式思维的趋势化,是因为理论研究落后于实践应用,当代营销把一个动态的模式思维的营销,把一个主流为蓝海的营销,描绘成了一种战略竞争的红海营销。营销理论应该把模式思维普遍化,使其超越战略思维,这对营销会有很大的推进,会在营销实践和理论研究中变成一种潮流。 模式思维的条件 任何一个行业和任何一种产品,都可以整合成模式营销,这有一定的条件,就是要能够引入第三方。首先,第三方和靠前方、第二方一定要有价值关联,整合多方在一个模式里面,多方之间都是要互利的。要互利就必须有价值关联,一方或者其他方愿意无偿的给你报酬是不可能的事情。所以,它的第二个条件就是创造一个新价值在参与方之间分配,较好是能够把一些竞争对手整合成自己的合作对象,然后一起把饼做大。 价值关联是模式思维的一个条件。比如说现在有五个厂家和八个顾客,这五个厂家分别卖给八个顾客,产品总共要有40次交易,如果每次的物流和交易成本是100元,总交易成本是4000元。假设现在有一个批发商作为第三方来整合厂家和顾客,厂家的产品都卖给批发商,需要交易五次,顾客只在批发商那里购买,需要交易八次,相乘变成相加,节省了27次交易,等于节省了2700元交易成本,这就创造了新价值。批发商把900元分给厂家,厂家愿意继续合作,因为不仅提高了价格还减少了交易次数;它又把900元分给顾客,让顾客下次还来购买,顾客也很愿意,不仅产品价格下降了,而且减少了购买次数。在除去保证厂家合作和顾客购买的1800元后,批发商自己还剩900元,有钱赚。这就是一个蓝海思维,每个参与方有价值关联且都受益。模式思维的另一个条件是规模,即价值关联度。比如两个厂家和两个顾客就很难出现第三方,两个厂家卖给两个顾客的交易只有四次,出现中间商的交易同样是四次,没有任何节省。 模式思维的发展过程 模式思维是在行业发展到一定程度后出现的。比如说快餐店,通过模式思维整合规模不断变大,发展到一定的时候,又会有一种新的行业形式来整合它们。整合不断出现,说明行业存在发展机会。快餐业在起点的时候是以战略思维为基础,是相互竞争的红海思维,但是很快它就会进入模式思维阶段,然后变成新的整合或者多方共赢的蓝海思维。随着模式思维不断出现,相互之间又会展开竞争,此时转为战略思维,但很快又会进入模式思维状态,战略思维和模式思维交替出现,但模式思维是主流,因为它存在着利润空间,总是会有人出来整合。 对于营销理论界,战略思维一直是主流。但对于营销实践,营销模式思维一直是主流,竞争思维一直是支流,它总是由红海到蓝海,由相互竞争的零和游戏到相互共赢的合作游戏,所以,模式思维是一种趋势。但即使是实践者,一旦懂得了模式思维的道理,商家就会主动采用模式营销,从竞争中看得到整合的机会存在,这是商家的眼光。 以Google为例,Google是典型的模式思维。我们上网去搜索信息,如果它为我们提供服务并收取费用,比如一百块钱一小时,假设有1000万人在线搜索,这时候它能够赚到的收益是10亿。但是,Google不收费了,而是免费提供搜索服务,结果有20亿人在线搜索,然后它把这20亿顾客资源卖给第三方,挣了1000亿。如果是竞争思维的话,是考虑怎样去打败另外的网络服务。Google是把出售搜索服务的模式转化成一种出售顾客的模式。传统企业很难达到这种规模和增长速度。这样的企业很多,如Facebook,几年就创造出几亿、几百亿甚至上千亿的资产,如果不是因为模式思维怎么可能做得到呢? 中国企业营销面临的问题及出路 运用模式思维能够把企业做得更大,并且所有参与方都受益,未来模式思维将会成为主流,因此希望中国企业一起来研究学习模式思维和整合思维,把所学到的理论与具体实际相结合,实现创新发展。对于营销发展趋势而言,世界都一样,而中国企业除了要面对的从战略思维到模式思维转变的问题,还有更为严峻的营销环境的问题。 从顾客角度看,我们整个社会缺乏诚信,食品安全和医疗安全事故不断,几乎没有哪个市场买卖行为不包含着风险。恶劣的市场环境和不合理的游戏规则让所有企业都陷入在生存和无尽的道德困境中挣扎的境地。以工程项目为例,比如企业要承包一个工程来做,但这个工程会层层承包,一直会到三包乃至四包,真正做工程的是较后一包的企业,较后一包拿到工程款的时候,扣除中间环节转包成本所剩无几,怎么办?企业就会偷工减料,克扣民工工资。如果不这么做,企业就会倒闭。还有过高的税收和费用让企业、尤其是中小企业难以为继。

铝道网】管理,在已故管理大师戴明先生的眼里,就是“降低流程的变差”。同样的,经济的运行也常常有波动,有的时候可以维持连续多年的高速增长,有的时候则可能会经历较小的增长,甚至负增长,我们把这种现象叫做经济的波动或经济增长的周期。目前,毫无疑问的,世界经济进入了一个非常低,甚至是负的增长期。如果连续几个季度都出现负增长的话,我们认为经济就进入了衰退期,因为人们创造的价值比同期减少了。所以经济的波动是经济运行的一个正常现象,就算我们幸运的能够在2009年下半年或2010年的某个时候走出经济衰退的波动低谷,若干年后,经济衰退还会再来。对于管理宏观经济的决策者们来说,管理就是减少经济的波动。所以从减少波动的角度来看,企业管理和经济管理是相通的,尽管采取的措施大相径庭。 但是,尽管都是经济运行的正常现象,没人愿意看到经济的衰退,企业家尤其如此。任何一个经济的衰退,那怕是短暂的下调,都会有一些企业倒闭或产出的下降。对于企业管理者来说,让企业在经济高速增长的时候抓住机会、快速成长、壮大固然是令人激动的成就,在经济低速增长,甚至负增长的时候还能维持企业的发展、生存,让企业成为基业常青的百年老店,这才是管理者的成就。 对于中国的企业来说,真正意义上的管理实践始于改革开放的80年代初期,迄今不过四分之一个世纪,在这段时期里,中国的经济并没有经历太大的向下的调整,所以企业管理者们已经习惯了在高增长的经济环境中的生活,对于目前和今后还要遭遇的经济衰退准备不足。本文从运营的角度来谈谈企业如何应对经济的衰退和其他不利的环境因素的影响。 困难环境下企业的竞争优势 关于企业的竞争优势已经有了太多的讨论,相关的着作、文章早已汗牛充栋,在此不在赘述。本文将重点讨论企业对于其运营体系的持续改善的重要性和主要的方法。 从运营管理的角度看,企业的竞争优势主要表现在三个方面,即速度、成本结构和产品/服务的质量。对于任何一个企业来讲,这三方面的竞争优势不但决定了企业在经济状况良好的时候能够快速成长,同样的,在经济衰退的时候更决定了企业能否生存下来。较近成为新闻头条的美国三大汽车公司面临破产的窘境就是较好的明证。在经济好的时候,快速膨胀的市场需求往往掩盖了企业运营在这三方面的不足,而且市场的确能够容忍一些速度慢、成本高和产品质量差的企业生存下来。但是,一旦经济步入低速增长、甚至衰退的时候,由于市场需求回落,随即导致价格下降,首先那些不具备成本优势的企业就面临危机,有限的市场需求显然更愿意光顾高质量的产品和提供高质量服务的公司。所以在经济处于不景气的时候,我们往往发现只有那些具备这三大竞争优势的公司能够生存下来。 速度、成本结构和质量的优势不是一两天形成的。没有一个企业能够靠某个短期的努力,比如我们许多企业十分热衷的“质量月”、“客户日”等等活动,来实现。要获得持久的竞争优势,企业必须在理念、管理基础、技能和方法上都有所突破并且藉着持久的努力来实现。1996年当华尔街庆祝道琼斯工业平均指数诞辰100周年的时候,人们吃惊地发现,只有一家公司从1896年5月26日道琼斯指数发布的靠前天作为代表当时美国经济的30只成分股之一,经过100年的经济变迁,沧海桑田,仍然维持着成分股的地位。这家公司就是通用电气,一个名副其实的百年老店。当许多人把通用电气的成功归功为几位高瞻远瞩的商界领袖的时候,他们忘了通用电气一百多年来不断追求管理卓越的努力。没有在速度、成本和质量上的不懈努力,通用电气不可能走到今天。无论是韦尔奇在90年代初开始的“群策群力”还是随后开始的六西格玛管理,再到电子商务都是围绕着如何让GE的运营变得更加快捷、更加优化的成本结构和更好的质量。反观美国的三大汽车集团,尽管近年来它们也在这些领域取得了不少的进步,但是比起日本的丰田、本田等厂商还是不具备竞争优势。结果一旦经济出现下滑或者任何外部环境的变化,它们的生存就面临挑战,正是因为它们在竞争力方面的不足,才使得美国国会的救援决策变得困难起来,因为国会担心如果三大车厂还是固步自封、不思进取,那政府的贷款将有去无回,较终造成纳税人的钱被浪费。所以,度过困难的经济时期,对于企业来说较重要的莫过于建立速度、成本和质量方面的竞争优势。 如何建立竞争优势 必须意识到获得在速度、成本和质量上的优势需要现在就开始,而且是一个持续的、艰苦的努力。在方法上必须有所创新,那种试图通过原来的成功经验、个人的智慧和局部的努力来改善运营的想法是不能真正取得成效的。这些竞争优势的获得是通过持续的改善运营体系、导入新的工作方法、领导层的高度关注等来实现的。它们其实是一个问题,即流程运营效率的不同表现。只有不断的追求流程运营的卓越,才能较终获得这些重要的生存条件。 企业运营的速度,具体反映在诸如对客户投诉的处理时间、新产品导入市场的周期、产品订单处理的周期等等上面,与流程的运营效率密不可分。如果流程里有太多的重复、返工、等待等等毫无意义的活动(我称之为非增殖活动),企业的运营速度就不可能快的起来,而这些不创造价值的活动往往占用公司的资源,所以同时还增加了成本。那些声称薄利的公司,往往执行速度缓慢,这意味着这些企业有巨大的改善空间,可以通过速度的提升来降低成本,从而优化企业的成本结构。更重要的,速度往往同客户满意度紧密相关,所以在提高运营速度的同时,我们获得了低成本和能够快速的响应市场的需求,较终提升客户满意度。 在提升运营速度方面,精益管理是迄今较为有效的方法。这个诞生在丰田的管理方法和战略,在上世纪90年代就开始得到极为广泛的应用,帮助不计其数的企业,无论是制造还是服务业,取得了运营管理的突破,带来了巨大的经济效益。 精益管理是一个庞大的管理体系,包含了十分丰富的管理理念。其核心是不遗余力地消除运营中的不创造客户价值的活动,从而实现快速的执行速度和极低的成本结构。精益包含了一整套方法和工具帮助企业从根本上来审视所有公司运营中习以为常的活动,通过大量的持续改善活动来不断的消除浪费、提升客户价值。

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