>

怎样做健康的企业安然度过危机,向外管理

- 编辑:金沙国际注册娱乐网址 -

怎样做健康的企业安然度过危机,向外管理

铝道网】企业跟人一样,身体强壮的人不容易被流感传染,企业也是如此。强壮的企业不容易被危机打垮。 联想集团从一间小房子里开始创业,经过几十年的时间,发展成为有一定实力和一定影响的国际企业。我今天主要要讲的是如何打造一个健康强壮的企业。 一个企业怎样才算健康呢?首先要看他对自己这个行业了解的是不是深刻。 就拿个人电脑行业来说,在1994年的时候,它经历着重大的转折时刻。 在1990年以前,国家为了保护自己的PC产业,用高关税、用批文的方式,不允许外国的PC进口。保护的结果是国产电脑的质量一塌糊涂,而国外企业的电脑也进不来。1991、1992年,中国政府很明智地连续降低关税,同时取消了进口批文,于是外国企业像康柏、美国的AST,还有IBM等大量的国外电脑涌入中国,当然价格非常昂贵。 由此带来的另一个问题是当时中国自己的几家民族品牌企业被冲击的一塌糊涂、一败涂地。当时较大的国有PC品牌是长城电脑,但是从1994年以后长城这个牌子就没有了,它变成了IBM的一家工厂。我们在当时排在第四位,联想不是完国有化的企业,当时,联想品牌电脑也就每年卖两万台左右。 我们走到了十字路口。我们在资金、管理、技术和人才等方面,都远远不如外国大企业,我们必须选择是继续做我们自己的品牌,还是成为外国企业的OEM。我们召开了多次会议来研究未来的发展方向,会议期间,我们将所有的优势和劣势一一列出,结果发现问题确实是非常之大。例如,我们的毛利高达25%,这在行业内算是相对较高的,但我们的成本也是非常之高。 深刻了解你所处的行业 较终,我们在1994年决定对公司进行重组,彻底改变业务模式,同时大胆地任用了当时29岁的杨元庆,也就是今天联想的CEO,来担任事业部的总经理。从1994年以后,一直到2000年,我退下来不当CEO,在这段时间内,联想每年营业额和利润的平均增长率是100%。 我们为什么能够有这样快的增长?其中一个原因是由于我们对行业进行了彻底的研究,并尽量去深入地去理解这个行业。举个例子,我们在1996年对成本结构进行了分析。对于一家化妆品的公司而言,广告费用肯定是它的较大费用。对于软件公司,人力成本是较大的费用,但是对我们而言,较大的成本来自于部件,基本占到了成本的84%。更重要的是,这些基本部件在不断变化,CPU在不断更新,由286变成386,后来变成486。包括硬盘在内的各种部件的价格也在不断地下跌,使得电脑变成了一个不能保藏的新鲜水果。必须尽快卖出去,不然马上就不值钱了。 1996年7月的一件事让我记忆犹新,我们花16美元买了一个芯片,到了9月份就降到了2美元。在一台电脑的主机板上要装八片内存芯片,一台电脑中,光是芯片这一项成本在几个月内就差了200多美元。 我们开始认识到,较大的挑战就是如何压缩库存周转时间,如何构建有成本效益的供应链。我们开始采取积极行动来改造供应链。这对我们来说很困难,因为我们在与英特尔这样的供应商谈判时力量很小。但是我们采取各种办法,尽量一个礼拜定一次货,以及其他办法,来缩短库存周期。我们的办法奏效了。1996年,联想电脑一年内六次降价,当时所有的媒体都非常紧张,以为我们要“跳楼自杀”,是倒闭前夕的大甩卖。其实那一年我们获得了空前的利润。因为销售量上去了。 当时,在成本结构和供应链问题上,多数国内企业没有象我们这样积极地作出反应。他们更多是考虑如何降低进口关税,或者如何减少外汇风险。但是我们的确在供应链体系方面下了很大的工夫。 再举个例子,是关于技术问题的。当联想得到了市场和社会的认可之后,许多人要求我们在核心技术上多下些工夫,因为这是价值链当中赚钱较多的一个环节,而且都是由发达国家的企业掌握着。在经过全面研究以后,我们坚决认为不能这么办,因为联想是一家年轻的企业,资金底子很薄。英特尔在技术方面有着大量的投入和常年的积累,而且已经是芯片行业的标准制定者,其地位是很难撼动的。当一个企业很弱小的时候,如果想挑战核心技术的巨擘,那就与自杀无异。

铝道网】当下,渠道的扁平化建设对绝大部分企业营销战略而言,是重中之重、大势所趋。 很多一线品牌的渠道扁平化建设,在短短的几年内,已经完成由省会城市、到地级市、再到县级市三级渠道下沉,从2010年开始,更有一些企业将渠道下沉到乡镇,甚至是乡村为单位,开发出一级经销商,其速度和扁平化建设的决心令人咂舌!比如海天、太太乐在这方面都是佼佼者。而与此同时,很多二三线品牌也不甘寂寞,积极跟风,大谈阔论渠道扁平化的重要性并积极实施。 为什么大家都在不遗余力地做这项工作?其实很简单: 1.企业在原有渠道销量的增长上遇到了瓶颈,寻求销量的持续增长。 2.渠道为王理念的影响,想更为有力的把控渠道客户。 3.有力地打击竞品,牢牢地把控市场。 4.巩固品牌的强势地位。 我也试着了解了一些扁平化建设比较好的企业销售情况,不可否认,近一两年来,销售确实得到了快速的增长,一线业务人员虽然比以前更辛苦了,业绩目标还是能够在跌跌撞撞中达成,但所承受的增长压力、费用压力、管理压力、利润压力也越来越大。 或许在不久的将来,其实就在当下,潜在的风险、新的问题又暴露出来了。 渠道扁平化的代价 其一,增长的代价 1.因渠道扁平化导致与原省市级代理商关系恶化。现在很多一线品牌,在很多区域找不到代理商。就笔者了解,除了各级业务无休止地给客户压任务、得不到保护的恶性渠道冲突外,因为企业的扁平化建设,导致原区域客户的代理权受到威胁,和原区域的一级代理发生矛盾的事宜不断增多,有的甚至反目成仇、分道扬镳,在一些区域市场,一些一线品牌为此遭到了大部分一级商的抵制,竟然找不到经销商。 2.渠道扁平化是以巨大的投入换来的。渠道扁平化需要投入大量的人力、物力、财力作为其坚强的后盾。比如,要实现渠道的扁平化,必须招收大批业务人员去执行,而这些业务人员除了工资外,还需要支付大笔的差旅费用、通讯费用等,要配备足够的车辆来辅助客户完成网点建设和铺货,大大增加了物流成本,要配套大量的宣传品、促销品等。 3.渠道扁平化建设对管理提出了更高的要求、大大增加了管理成本。渠道的层级多了、客户多了、销售人员多了,管理的内容和层级也就多了,这势必对管理提出了更高的要求。无论是在制度、流程、监管考核,还是在后台强大的数据分析管理系统都需要有更为完善的体系与之相配套,对后台的管理、服务人员的能力和人员数量上,也提出了更高的要求,否则,稍有不慎,就会有管理漏洞,使扁平化建设不能很好地执行或达不到预期效果。这么多的项目、流程和人员,也肯定会增加管理成本。 4.巨额的投入能否换回正比的产出?上面讲到,渠道的扁平化是以巨大的投入换来的,而这种投入是与县、镇级的增长成正比,还是入不敷出?如果企业将扁平化建设期作为投入期亏损的话,这种亏损能坚持多久?如果停止密集的推广、网点建设、铺市,市场回归自然销售状态,是否会出现销售下滑?是否会流失客户和网点?竞品是否会进行反扑?如果反扑,支撑扁平化建设的价格体系是否会被击碎? 其二,竞争品牌的乘虚而入 由于扁平化的建设,企业势必把大批的优势资源进行集中,投入方向由原来的一二级市场向三四线市场转移。这样,原来的一二级市场推广宣传、维护等就相对薄弱,竞品品牌此时乘虚而入的可能性就大增,同时,因扁平化建设导致与一二级客户的恶化如果得不到很好的解决,也要考虑一二级客户会否趁机造反,再与新品牌合作。而对于正在建设中的三四线市场弱不禁风的脆弱而言,一二级市场仍属于企业的根据地和核心市场,腹部受敌的状况,恐怕不是企业希望看到的。

铝道网】我们再也不能象工业组织一样狭隘,仅仅眼光向内使用组织目标管理内部员工;恰好相反,我们需要抬起头来/眼光向外,发现并解决外部消费者需求问题。 企业作为一个组织,存在着两种截然相反的管理:一种是向内管理员工,另外一种是向外管理需求。更进一步的说,对于企业个体而言,向内管理员工叫制造,向外管理需求叫创造。 这个结论,我们理解起来其实一点都不困难:靠前,作为常识,我们知道:组织外部是消费者需求、而组织内部只是员工以及产品,并且组织外部需求决定组织内部产品,而不是相反。第二,内部员工将假想中完美产品制造出来,虽然也很了不起,但它终究只是证明了组织内部员工的生产制造能力,与外部消费者需求其实一点关系都没有。第三,更为恶劣的是,典型工业组织遵循的向内管理员工原则,将组织成员划分为管理者与被管理者,它的言外之意,创造或创新只是少数高层管理者的事,与组织里绝大多数的被管理者----尤其底层的一线员工基本无关----只需服从命令听指挥。因此,从这个角度来说,我们再能仅仅眼光向内,狭隘的使用组织目标管理内部员工;恰好相反,我们需要抬起头来/眼光向外,发现并解决外部消费者需求问题,尤其是组织底层的一线员工,也具有创造外部需求的权力以及能力。 事实上,典型工业组织遵循向内管理员工的原则,等同于老掉牙“产品决定需求”萨伊定律,不仅荒唐而且荒谬。当然,早期工业组织向内管理员工的初衷,是可以理解的,毕竟工业社会脱胎于传统农业社会,将自由散漫/不守纪律的农民,改造成准时上下班/效率很高的工人,是非常了不起的企业成就,但是,它仅仅向内管理员工的恶习,反而将“需求在组织外部”常识忘记一干二净。更进一步的说,组织对内管理部员工的技术以及技巧,我们其实已经很熟悉了,包括了目标设置以及员工绩效考核等等,但是,对于组织外部的消费者需求的管理,我们却十分陌生,甚至连“需求是什么”都不知道。事实上,组织底层的一线员工----尤其是直接与消费者打交道的销售员----更能直接体会到或感受到消费者需求是什么?!至少,从这个角度来说,所谓的向外管理需求,颠覆了传统组织的正三角而必须成为倒三角。 那么,假如我们依旧象工业组织一样狭隘,仅仅使用目标管理内部员工、而对于外部需求变化却视而不见,会发生怎样糟糕事情哪?结论只有一个:会象温水煮青蛙一样慢慢死去。 譬如,曾经叱咤一时诺基亚对于外部需求反应迟钝,竟然在苹果iPhone市场挤压下遭遇了退市的困境。事实上,诺基亚遭遇退市困境的真正原因,是传统电信时代被移动互联网时代所替代、而并非来自iPhone的市场挤压!网上有一个经典的段子,很能说明诺基亚顽固的思维惯性:你说App多,诺基亚说我们扛摔;你说屏幕华丽,诺基亚说我们扛摔;你说设计优雅,诺基亚说我们扛摔;你说滚动流畅,诺基亚说我们扛摔;你一激动把iPhone摔地上了,诺基亚说,你看摔坏了吧!……总之,号称“摔不坏”诺基亚手机,大体上等同于产品质量过硬;而一旦外部需求发生某种变化,所谓的好产品就会变成滞销品。换言之,假如诺基亚不是一心一意制造产品、而是眼光向外/洞察未来,也许结局会是另外一副模样。 另一个被社会时代所抛弃的著名例子,就是与诺基亚同样沦落为“难兄难弟”柯达公司!它的结局更为悲惨:在无胶片数字影像时代的冲击下,传统胶卷业务巨人柯达公司竟然走向了破产!颇具讽刺意味的是:发明了无胶片数字摄影技术的人,恰恰是传统胶卷业务巨人柯达公司!如此令人难以置信的事情,竟然在真实生活中发生了。其实,发明了靠前部数码相机的柯达工程师萨森就早提醒公司:“这是无胶片摄影,一种真正颠覆性技术!”。然而,柯达公司却错过了必须改变的“窗口时间”,依旧沉迷于传统胶卷业务而不能自拔。事实上,无论是柯达的破产结局、还是诺基亚的退市困境,本质上都是社会时代的弃儿!换言之,在社会时代的潮流面前,柯达不死/天理不容,否则,只能证明时代错了、而不是柯达错了。 因此,组织外部首先是社会时代,其次才是消费者需求。换言之,所谓的向外管理,首先定义我们的时代,其次才是定义“顾客是谁”,较后才是将产品生产或制造出来! 正如中国企业家张瑞敏先生所说,“只有时代的企业,没有成功的企业”,如果一个企业被公认是成功的,它一定符合了时代的要求。其实,早年的诺基亚从一个默默无闻企业/迅速成长为手机业的龙头老大,原因就是它曾经准确的判断未来是一个通信大发展的时代,它才会卖掉造纸业/电视机等等传统业务,专心致志的致力于电信手机业务。因此,如果我们说早年诺基亚获得的巨大成功是“向外管理”的成功,其实一点都不过份。然而,不幸的是,曾经准确判断了未来社会大势的诺基亚,较终还是被“向内管理”恶习所拖累。这也再次让我们看到典型工业时代的工业组织“向内管理”的巨大惯性,同时,它也再次提醒我们:我们不能在准确洞察外部的社会时代之后,象鸵鸟一样埋头向内管理、而不再向外管理。

本文由五金工具发布,转载请注明来源:怎样做健康的企业安然度过危机,向外管理