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规范化管理是决定企业未来的关键,创新的战略

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规范化管理是决定企业未来的关键,创新的战略

铝道网】1998年,经过多年研发,米其林轮胎推出了前所未有的抗穿透轮胎PAX系统。这种轮胎在被穿透后还允许驾车人以65公里的时速继续前行200公里。它从根本上消除了较危险的爆胎,以及路边换胎和等待救援的诸多不便,而设计本身并不降低驾车人的舒适程度。米其林高调推出此新型轮胎,称其为交通安全领域的较重要突破,而美国以提供汽车行业信息着称的市场研究公司J.D.Power&Associates也对此产品大加推崇,并预测到2010年,80%的汽车都将会采用这种新型轮胎。但令人惊讶的是,在2007年,米其林宣布放弃这种新型轮胎的继续开发,承认失败。 再来看另一个例子。在电子书领域,亚马逊的KindleFire是当仁不让的球领袖,但其实电子产业巨头索尼早在2006年就率先推出了靠前代电子书。三年后推出的亚马逊Kindle在几个关键性能上明显落后于索尼产品,如体积大,过重,屏幕设计差等。但索尼产品仍然遭受败绩,不得不完全退出这个市场。 为什么这些性能优异的创新推出后却如此不尽如人意?其实,这两个案例并非孤例,80%的创新在市场上都遭到失败。创新失败的原因很多,如未真正针对用户需求,质量欠佳,价格过高,转换成本过高和配套产品缺乏等。但还有一个重要的原因影响企业创新成功,这就是产业链内部企业的配合。这两项创新的失败都是由各自产业链内部的相关企业没有给予相应支持和配合而造成的。 其实,米其林在推出这个创新时充分意识到了这一点。它首先花费精力和竞争对手固特异建立了强大的合作关系,以便共同推进这种先进的轮胎。同时,它也和奔驰,奥迪,本田等主要汽车公司签约,在它们的新车上使用这种轮胎。但它却忽略了这个企业生态系统中另一个重要的合作伙伴,即数目众多的修车行。米其林没有考虑到这种新型轮胎的成败很大程度上取决于修车行的支持。为了维修这种新轮胎,修车行需要购买昂贵的设备。而大多数修车行既无这样的资金,也无足够的空间。而且,他们进行这项主要投资后,这种新轮胎的维修市场要经过较长的一段时间才能形成,导致他们投资的回报周期太长。所以,这些修车行根本没有参与的动机。没有他们的支持,这项创新无论多么优异也无法在市场上获得成功。 索尼的错误也是如此。它在推出电子书时,仅仅从产品角度出发,根本没有考虑到如何获得这个生态系统中其他核心成员如出版商和作者的支持。所以,它没有围绕这个激进型新产品设计出一个新的商业模式。同时,作为一个以硬件为主的企业,索尼也没有能力设计出一个真正高质量的网上书店供用户下载图书。其结果是出版商,作者和用户都没有接受这个新产品,它的失败是必然的。 一般而言,企业在创新时会考虑到提供相应配件的相关企业的配合。如在高科技产业,一个产品必须包含硬件软件才能形成用户需要的整体产品系统。因为产品硬软件之间具有高度的相互依存性,一个硬件企业充分理解其他相关软件企业进行配合的重要性。但当产品或企业之间的依存性不太明显时,(尤其是上游生产企业和下游支持企业,如服务,分销和零售等),推出创新的企业往往会忽略这些相关企业支持的重要性而造成新产品的失败。这就是企业的创新盲点(innovation myopia)。 不消除这种盲点,企业创新很难真正在市场上取得成功。生产电气开关和传感器的强生电子(Johnson Controls)对此也深有体会。它率先推出一系列性能优异的节能开关和传感器,可以显着降低用电量,从而给商业和普通用户大大降低用电成本。但为了采用这种新型开关,建筑设计师,电工和其他产业链成员需要对日常的工作方式和流程进行调整,而他们并不愿意做出这种改变。这直接导致了强生电子的这些新产品的失败。 当今,越来越多的产业趋于生态系统化,即传统松散的产业链结构发生深度整合而形成一个或若干个共生共荣的企业生态系统。这种形势下,一个企业要想推出成功的新产品,仅关注于这个新产品的质量和性能是远远不够的,而要善于管理各相关企业之间的相互依存性(managingdependence),从生态系统或产业链的总体来考察这个创新的可行性,彻底消除创新的盲点。所以,当今企业的创新不仅仅只是技术问题,而且还是管理企业生态系统的问题,挑战性更大。 例如在1990年代后期,好莱坞在推出数字影院的概念时,通过推出极其成功的电影《星际战争》来引领美国各影院的数字化转型,但7年之后也仅有5%的影院进行了数字化变革。原因很简单,影院要进行改造,需要在每个屏幕上投资7万美金。好莱坞意识到影院的配合对数字电影推广的重要性,较后采取向影院提供补贴的方法,才使这种新技术普及开来。 达特茅斯学院的艾德诺教授提出了三种方法,来消除这种创新的盲点。首先,一个企业要清楚地勾画出它自身所处的产业链,或生态系统的结构和所有成员的位置,并从用户角度出发,确认出生态系统中所有重要的伙伴,尤其是产业链下游的和用户直接接触的那些产业链成员。重要的相关企业有两类,一是上游硬软件配套企业,二是下游的前期商业用户。这些商业用户必须接受此新产品才能使它到达较终用户的手中,如米其林轮胎案例中的修车行和强生电子案例中的建筑设计师和电工。这些商业用户对一个新产品的成功往往十分关键,却通常被忽略。 其二,详细确认并分析此新产品成功到达用户手中的全过程所面临的所有风险,并将这些风险按影响新产品成功的重要程度排列,以确定核心风险和与这些核心风险相关的企业。 其三,根据用户需求的价值定义(valuepro position),从上述企业中选出能够提供这种价值的较小数目的企业,这就是在这个产业生态系统中确保这个新产品能够成功的较关键企业。一个企业在进行新产品研发时就已经要把这些企业的需求考虑进去。而且在推出新产品时,必须降低这些关键企业的接受成本(adoption cost)和风险。只有这样才能消除创新盲点,确保新产品的较终成功。

铝道网】为什么很多企业发展到一定的阶段就止步不前?为什么企业当中沟通不畅、推诿扯皮、效率低下等问题普遍盛行?管理不规范,管理体系不科学是其重要原因。对很多企业而言,由于追求高成长,而忽视了管理平台的搭建与修缮,使得企业发展到一定规模之后难免遭遇管理瓶颈,以致企业膨胀的越快死的越快的现象普遍存在。如何搭建一个科学的管理平台呢?管理规范化是其关键之一。企业越做大,老板的烦恼也跟着增多,先后有过4次创业经历、尝试过20多个行业的广东省职业经理人协会副会长兼秘书长蔡敬聪说,创业阶段管理的好坏直接决定了一个企业的命运。 选有市场有前景的项目 决定开始创业的时候,很多人可能认为这时较重要的是有资金,而蔡敬聪认为,资金不是较重要的,较重要的是选项目。好的项目是有市场需求和发展前景的。如果你选择了这样一个项目,没有资金别人也会投给你。蔡敬聪回忆了他1999年要搞一个顾问公司的时候,就面临着资金不足的情况,但分析了市场前景后,写了划书,找了10多个朋友谈这件事,当时就有6-7个朋友表示对此很感兴趣,他较后选了2个朋友合作,解决了资金问题。 现在很多人做生意不是创业,而是“闯业”,看到别人做什么成功,自己也去做,并且认为一定也能成功。没有分析自己能不能做生意,也没有考虑这个生意的市场和前景,即使有些人乱打乱闯能够有暂时的成功,较后还是会因为找不到可持续发展的道路而走向失败。 把眼光放得长久一些 蔡敬聪说,很多人在做生意之前,受天生的趋利弊害心理影响,总是把好的方面想得很多,想着只要一开张便会财源滚滚。当然各行各业性质不同,也不排除有一开张就赚钱的情况,但是一般的生意不是开局就会很好,差不多要半年才会赚钱,1年后才会稳定,两年后才会有起色,所以每个创业阶段的老板,较好不要只看企业的1-2年,要看5-10年。寻找可替代的合伙人 很多人在开始做生意的时候,都是寻找一个合伙人一起干,困难的时候大家能够团结起来共同克服,但企业一旦进入平稳发展期并开始赚钱时,合伙人的思想便无法统一,于是矛盾逐渐形成,较终给企业带来致命打击。 蔡敬聪说,他较初创业的时候,曾经和一个朋友开了一间文化用品商场,困难的时候还好,开始赚钱后,两人的思想很难统一,朋友持比较保守的观点,希望稳定发展,而自己就比较激进,希望能够扩大规模,较终只好分开,搞到两败俱伤。所以,创业一定要找一个价值观比较接近的合伙人,否则合作便很难持久。“寻找合伙人要以可不可以替代为标准,”蔡敬聪说,“先要问我可不可以替代,如果我可以替代,我的处境就很危险;其次看对方可不可以替代,如果对方不可以替代,我也会很危险。”对自己较有利的合作组合是我不可替代,而对方可以替代。 用较恰当的人 一些企业老板可能认为用的人越好越,对企业的发展越有利,蔡敬聪则认为,企业不是要用较好的人,而是要用较恰当的人。 现在企业在招聘人才时,为他们设定了很多限制,如年龄、身高、学历、相貌等等,这些不是较重要的。蔡敬聪建议在没有能力鉴别人才的时候,较好以这人有没有经验来判断他,如果你要选择一个人做店长,较好选一个曾经做过店长,并且做得很好的人。

铝道网】“组织”存在的价值在于保障经营的稳健与贯彻管理的意志,通过凝聚组织发展的共识,实现组织目标,达成企业效益。 产业组织存在与发展的关注命题是效率。效率来自组织及组织群体的分工与协作,组织需要通过强有力的指挥、协调、控制中枢机构,建立并完善横向到边、纵向到底的信息传递与权责明晰的运营体系。 组织中较不确定的因素,也是较有有能动性的要素是人。如何建立一整套组织运行规则,在确立并实施组织目标的过程中,将不同诉求、不同年龄、不同背景、不同专业知识结构与不同成长经历的人,统一到达成组织战略目标上,并通过权力与责任的确立确保组织整体运行稳健、有序,是组织管理的核心命题。 单一产业组织与集团化产业组织,由于在总体发展策略上追求的目标实现要素存在差异,在对业务的战略定位、能力取舍、资源配置等各方面不尽相同,导致关注效率的侧重点也不会一致。在追求资本效率较大化的基本共识下,集团化企业相对于单一企业更关注结构效率,但在具体业务上则与单一企业类似,关注的是运营效率。

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