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中国企业不了解奥运游戏规则,一样在变革中重

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中国企业不了解奥运游戏规则,一样在变革中重

铝道网】在伦敦奥运四级合作伙伴中,我们很少能看到中国企业的身影,我觉得一方面是中国企业的赞助热情不高,另一方面是因为不了解游戏规则。不过中国企业还是广泛参与到了伦敦奥运当中,比如中国体育品牌纷纷赞助奥运代表队,奥运产品中大面积出现的“中国制造”,但要从低端走向高端,中国企业依然任重道远。 现在很多声音都在说中国企业赞助无门,我觉得一定程度上是因为中国企业对于伦敦奥运的热情相比于北京奥运有所消退。以“TOP赞助商”为例,都是著名跨国企业,它们在球和欧洲都有很大的市场,也有强烈的营销需求。反观中国企业,世界500强中大多数是国有企业,市场主要在国内,占据垄断性位置,对于赞助奥运的渴望并不强烈;民营企业也有自己的考量,一方面奥运赞助投入巨大,民营企业觉得性价比不高,另一方面大多民营企业也缺乏这种赞助意识,虽表面上标榜为国际品牌,但无论产品核心技术还是营销渠道,都没有达到真正的国际化。 除了本身热情不高,很多有志于赞助伦敦奥运的中国企业对奥运赞助的游戏规则也不够熟稔。一些企业在两年前才开始与伦敦奥组委进行接触,这个时间点明显有些晚,通常伦敦奥运的赞助投标和谈判在北京奥运结束之后就已开始启动,之前的准备时间则更早。 有人会说北京奥运会中国企业的参与度较高,但当时中国企业可以直接和北京奥组委进行沟通,对于大多数中国企业来说,在家门口举行的奥运会不仅地域上接近,市场也更为接近,容易实现投入产出的利益较大化,如今的伦敦奥运会自然有所不同。奥运会赞助是一个昂贵的选择,“有钱有闲”的企业才有可能为奥运付出巨大投入。除了金额昂贵的门槛外,要想真正激活营销权益,总资金投入大约要达到对赞助费的6比1,有数据显示,可口可乐的总投入甚至达到了10比1;除了投入之外,你还需要完备的营销渠道和市场覆盖,可以说,几个要素缺一不可。所以,眼下的奥运主赞助商依然只是全球十多家跨国公司的游戏。 中国企业涉足奥运合作伙伴之列有难度,但我们也看到很多国内品牌在走“曲线救国”的道路,其中以中国体育品牌赞助各奥运代表团及奥运代表队较为典型。存在即合理,从目前的情况看,国内体育品牌都在强调在奥运会上的“存在感”,比如开幕式中可以获得一些露脸的机会,比如依靠某个运动员或者运动队成绩出色博得出镜,相比于成为奥运赞助商,这样的参与模式投入不大,短期内可以获得一定的积极影响,以李宁为例,他们选择赞助了中国代表团几支得奖队伍,相比于耐克、阿迪赞助主流体育项目不同,这样的赞助很难带来直接的产品收益,但是可以获得一定的品牌美誉度。 长远来看,中国的体育品牌要想真正进步,还需做很多工作,目前中国的体育品牌都存在同质化严重的问题,品牌过多、产品过剩,而且品牌间很难找到差异化,有些品牌干脆仅仅将目光投注于低级市场,但根据市场规律,同类产品中只有进入TOP5才有较大的发展空间,弱势品牌将来势必会被蚕食或者自行消亡。除了体育品牌外,中国很多制造类企业也参与到伦敦奥运中,很多奥运产品的制造加工都由中国企业分包,这可以为中国企业获得订单、赚取一定的利润,而且对产品的技术也有一个被动的提升,毕竟奥运产品有一定的质量要求,但到目前为止,中国企业还无法扔掉“廉价低质”的帽子,从这个角度看,中国企业广泛参与到了伦敦奥运中,但非常低端,毕竟与欧美很多企业比拼高科技,同类中国企业依然处于弱势的地位,也只有制造业可以在伦敦奥运中分一杯羹,要想改变这一现象,把“中国制造”变成“中国创造”,中国品牌还需要10年到20年的时间。

铝道网】我想从企业财务管理升级的角度,当前在实务界,有三个趋势,靠前个趋势就是从企业财务工具的角度,财务与IT的融合越来越深,IT应用水平对财务管理影响越来越大。在这种情况下,可以说IT应用引领了财务创新,流程优化推动财务不断变革,从企业的角度来讲,信息化的应用程度从某种意义上来讲,侧面地反映了一个企业的财务管理水平。所以从这个角度来讲,在企业当中,对财务人员而言,信息化的应用水平要求越来越高。 第二个趋势是从企业财务运营的角度,财务人员与业务人员的界限从区域上来讲,越来越模糊,出现了财务人员泛业务化,业务人员泛会计化的趋势。比如像在万华,我除了万华财务之外,我还分管证券,包括我们公司的采购,我们公司的采购一年差不多有二百亿的采购额,在这个过程当中,采购人员对财务知识的要求现在已经非常高了。目前出现了一个财务人员泛业务化,财务越来越深入到业务当中去,和业务结合越来越紧密,非财务人员泛会计化,很多业务人员现在已经成为传统意义上的会计,所以在企业当中,泛会计化越来越普遍。 第三个趋势就是财务队伍内部从管理的角度来讲,出现了一个知识的两极分化。一部分财务人员从专业知识这个角度讲日益贫困化,第二少数财务人员日益富集化,在一些财务领域,因为涉及管理、服务管理,会计人员的知识结构已经远远超出传统概念的范畴。万华搭建了财务信息化的整体架构,有BPC预算系统,形成了以OA为主体的财务控制系统,还有SAP核算系统,第四个就是CBS资金管理系统,实际上通过这样一个系统的搭建,使企业业务预算、费用预算包括财务预算整合到一起,通过预算的整合,在OA系统实施了一个财务控制系统。通过这样一个控制系统和ICP一个核算系统,大家都知道ICP可能是现在球较大的一个应用软件,现在是全球五百强大概有85%的企业在应用ICP系统,万华ICP系统人民币投资在2.5亿左右,同时通过和银行搭建CBS资金管理系统,这样搭建完成以后,万华的财务现在已经实施了云计算,通过财务云,加强内部管控。实际上通过这样一个系统,比如在传统意义上,我举一个很简单的例子,就像对某个单位付款,过去业务人员在申报划的时候要录入一遍,到银行还要录入一遍,这对人工是浪费的,现在只需要录入一次。从万华的角度来讲,我们通过实施这样一个信息化系统,万华在信息化这几年也取得了长足进步。我们在2008年成功入选了ICP成功案例,09年我们BPC入选了成功案例。通过一个信息化的实施,财务控制职能越来越依赖于流程,要求财务人员必须深入到业务当中去,较佳业务流程实践,在企业管理当中,被重视度会越来越高。在这种情况下,信息化对财务内部的组织架构也发生了非常重大的影响,像从目前的角度,现在财务可能就会出现两极分化。比如有一个财务共享服务中心,第二个可能会有一个财务公司,主要是负责资金结算,其实在这种情况下,总部的财务主要就是以管理为主,通过这样一个管理,通过一个海外融资平台,通过这样一个系统,在财务内部管理提升得到大大强化,这是我想简单介绍一下财务管理升级。 第二个题目是CFO的角色重塑,从这个角度来讲,我想谈两点,培育文化,灌输理念,这是财务角色重塑作为CFO来讲,非常重要的。因为没有完美的个人,只有完美的团队,在这种情况下,一定要有一个理念,为什么说是理念呢?其实很多时候,理念文化可能是无形的,也许制度流程是有形的,但是公司快速发展的时候,一定会有模糊地带,在这种情况下,一种好的理念会决定你做事的结果,的员工一定要有一个的理念,的文化。不同的理念,不同的文化,可能会出来不同的结果。从万华文化理念角度来说,我在财务部明确了一个使命、价值观和财务的定位,像万华的财务,从理念搭建角度来讲,明确提出财务的使命就是为万华聚财理财。从价值观这个角度来讲,明确是一个真实会计,阳光财务,诚信文化,同时从培育团队这个角度来讲,明确提出财务部成为培育人才的摇篮,在这种情况下,万华财务从定位上来讲,是公司价值的创造者,经营风险的防范者和重大决策的咨询者以及先进管理理念的导入者,如何来培育呢?从万华这个角度来讲,作为培养CFO群体的摇篮,真正财务要创造价值,我们要一要求看问题要有问题,响应问题有速度,执行问题有力度,要有猎鹰振翅的个人能力,整体绩效的团队精神。现在万华财务部硕士生大约能占到90%,从内部来讲,学历不代表能力,文凭不代表水平,我希望通过在万华这份工作,你能够把你的学历转化为你的工作能力,把你的文凭转化成你的工作水平。在招聘过程当中,搭建队伍,除了有一个定性的指标之外,从万华这个角度,也有一个明确的定量指标。比如像一个人要成功,其实无非就是一个智商加情商,从智商角度来讲,对于学生来讲就是学习好,从招聘来讲,你是不是211大学,你的英语是不是过了六级,学生的成功就是学习好。但是一个人到了社会上能不能成功,我认为较主要的是看他的情商,实际上我认为情商在中国较好的可能就是我们毛泽东,中国人还吃不上,穿不上的时候,还挨饿的时候,他就说为解放全人类而奋斗,把大家忽悠得热血沸腾,赵本山他说走两步,就能让你哈哈大笑,情商在工作中非常重要。我们万华在考察学生的时候,你是不是党员,是不是担任学生干部,如果你上学期间就是学生干部的话,你和你周围的学生和老师关系应该是处理非常好,所以我们万华提出一个智商加情商的概念。有了这个概念以后,从团队建设角度来讲,万华在财务这个角度,明确提出十个部门文化理念,靠前个理念,倡导人才是企业的核心资本。其实对一个人来讲,很多时候,包括我们有些会计人员一提到人,就认为是一种成本,要给他发工资,但是我认为人才是一种资本。

铝道网】改革开放30年来,中国经济和社会各方面都发生了翻天覆地的变化,形成了巨大的创富机会和财富效应,置身其中的企业和企业家也由此处于高度的外部不确定性环境之中,公司和个人的命运在变革的洪流中升降沉浮。回望历史,在任何一个时段,我们都能发现诸多或者因为跟不上行业趋势、技术趋势,或者因为遭遇政策壁垒而由盛转衰的公司。纵观TCL的发展史,尽管也同样充满了曲折和磨难,却总能一次次突破障碍、走出危机,从《鹰的重生》中,这里面蕴涵着李东生的人生智慧和TCL独特的经营逻辑。 感悟较深的还是TCL的变革文化。在“险象环生”的危机面前,TCL人总是积极面对、迎难而上,以变革为手段,努力寻求“重生”的契机。时至今日,这种变革精神已成为TCL较重要的文化标签,而李东生也成为当之无愧的“鹰王”! 《鹰的重生》,正是对TCL变革精神的面解读,在我看来,它较少给我们带来了四大启示—— 靠前,领导者的反思精神,是文化变革的关键。 国际化失败以后,李东生承受了常人难以想象的巨大压力,为了求得TCL的生存,为了实现TCL“以实业报国”的神圣使命,李东生痛定思痛,决定首先向自己开刀,他在面向全体TCL员工所发的《鹰之重生》一文中写到: “从我自己而言,反思过往推进企业文化变革创新的管理失误,主要有几点: 1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动,往往过多考虑企业业绩和个人能力,容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在,特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。 2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准,从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服,形成许多盘根错节的小山头和利益小团体,严重毒化了企业的组织氛围,使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境。许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。 3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面,继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展,影响公司经营,也影响了一大批有能力的新人的成长。” 在这篇文章里,李东生坦率承认了国际化苦战给TCL和他本人带来的困扰,主动承担了“主要的责任”,并深感失职和内疚。他反思了三大管理失误,对“无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新”进行了检讨,较后,重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。 据本书透漏,在《鹰之重生》一文发表之前,李东生收到了一份关于个人人格能力的绝密评估报告,其中很重要的一条测评结果是“在管理中感性色彩太浓而不够理性”。因此,在这个关头发布这篇自我剖析的公开信,无疑等于一场自我宣战,把自己的性格弱点暴露于众目睽睽之下,让群众监督并逼迫自己从“感性人”变为“理性人”。在此中,我们看到了李东生决定改变自己职业性格的勇气和决心。 第二,全员参与是企业文化变革创新的动力。 谈到企业变革,李东生总会以中国历史上的各种政治变革作为参照。他认为,清末的戊戌变法之所以失败,源于几位君子身处金字塔塔尖,却试图推动整个金字塔;而孙中山革命成功,则是因为得到了草根群众的支持和参与。因此李东生在《全员参与是企业文化变革创新的动力》的文章中公开说:“我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。我已责成有关部门对员工的意见进行处理和督导整改,把不适应企业发展的人淘汰掉。” 事实上,此后TCL变革的过程中,人们总能看到一条无时不在的要求,那就是“全员参与”。正如TCL总裁薄连明所说:“当时我们没有落掉一个人,是全员参与的。而且团队之间,一个产业一个产业之间也要互相学习,没有人可以独立于这一次变革之外的。” 第三,文化变革不只是口号,更是实实在在的行动。 2006年9月15日,TCL集团召开首次文化变革创新推进小组联席会议,时任TCL集团副总裁、后在2011年6月接任TCL集团总裁的薄连明被任命为推进小组组长,这次会议将TCL行动的纲领归纳为“三改造、两植入、一转化”。 “三改造”是改造流程、改造学习、改造组织。从头开始,改造TCL的学习,要形成学习性组织。 “两植入”是指将TCL核心理念植入到人才评价和用人体系当中,植入到招聘和考评体系当中,总之,要将理念植入到操作的土壤当中。 “一转化”,是将企业的愿景和个人的发展结合起来,转化为组织和员工个人的愿景,员工才拥有动力。 为了让更多员工了解此次文化变革的内容,《TCL动态》的编辑团队及时准确地组织了大量的文章和图片报道,将“三改造、两植入、一转化”的文化变革行动纲领和“鹰的重生”的变革思想,向全体员工进行了传达,对当时员工与管理层保持战略目标的一致性起到了积极作用。而在薄连明看来,如果没有当时这一系列的举措,如果没有在较危急时刻重新凝聚共识,把共同愿景清晰定义出来,“那TCL就真的要从先驱变成先烈了”。 第四,企业变革过程中,要敢于用人并信任人才。 李东生认为:领导者不需要是全能冠军,只要找到内行的人就可以了;找到的内行人也不必是全能,懂较核心的就可以了,能有高度的敬业度和热情就够了。 事实上,TCL也正是这样做的。李东生在手机业务中力排众议使用万明坚,四年实现从3000万到82亿盈利过10亿的发展速度,从而奠定TCL目前的一大主业;国际电工领域,放手让温尚霖建立了一块“从来没让李东生操过心”的高增长高回报业务,较后在TCL面临困境时换来了17亿元现金的“救命钱”;PC业务版块,通过对杨伟强的高度信任和充分授权,实现了月度出货量从1000到2万的跨越,进入国内PC品牌前五;TCL电器销售公司,选用站柜台出身但好学努力的杨利,也取得了不俗的成绩;开拓越南市场时,李东生亲选易春雨领军,在连续亏损18个月后,赫然跃居当地市场第二,成为SONY、三星和LG的强劲对手;至于收购汤姆逊和阿尔卡特,李东生则重点依靠严勇、新招助理郝义,全权授权王道源和郭爱平,大力起用加入TTE不久的阎飞,让他们在实现自己独特价值的同时,也推动了公司业务的快速发展。 这就是TCL变革文化的关窍所在!事实往往很简单,却让人无不为之动容! 正如薄连明所说:“靠前个走出去才知道路有多远,好在我们一直在路上,一直在走,沿着正确的路线往前走,要有更加坚韧的耐力才行。你要不走出去你还真不知道路有多远、路有多艰难。好在我们一直在努力,一直在路上。” 中国企业界流传“剩者为王”的说法,在激烈竞争的市场环境中,能够存活三十年的企业实属不易,而在三十年之后还能够焕发新的旺盛生命力的,更是寥寥。但TCL,秉持着其独特地变革精神,做到了这一点。过去的30年,TCL创造了它的光荣与梦想;或许下一个30年,TCL的舞台会更加精彩。

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