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一评华为,管理学中的信任假设

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一评华为,管理学中的信任假设

铝道网】信任问题是当今管理界经常探讨的问题,在阐述了公司管理的四个假定后,我们再来深入探讨一下“管理学中信任假设”的相关话题。 “信任”与“不信任”这一对相反相成的命题,构成了管理学中信任假设的主体。在公司的管理中,信任与不信任构成了矛盾的两个方面,这一对矛盾的博弈和调和是决定公司管理成效主导因素之一。要想达到有效的管理结构,“信任”与“不信任”这一对矛盾必须控制在一定的度内,过度的信任会导致放纵,过于缺乏“信任”的公司会变成工作量过度集中于上层的“一人公司”,过于缺乏“不信任”的公司会逐步失去制度的约束而堕落成新时代的老国企。 “信任”假设 所有企业管理学的书籍中,作者都会强调“信任”二字,既强调公司管理层与员工之间的互信,又强调员工之间的信任。缺乏这种信任的支持,任何项目都不能顺利完成。例如:当我们拿到一个项目,管理层会表现出他的信任——将项目交到某一位同事来进行具体的执行工作,而这位同事作为下一步的管理者又必须体现他的信任——决定并成立自己的项目团队,项目团队成立了后,每位成员又必须信任项目主持人和团队的其他成员,齐心协力完成自己的工作。信任对于维系我们项目流程的良好运作有着非常重要的作用。信任是团队项目工作的前提,如果项目团体中的每个成员不能相互信任,那么甚至在这个团队成立之前,项目就已经崩溃了。 管理中的信任假设更多的表现在企业实际工作运作中,当工作目标敲定一个工作团队被信赖从事某项工作后,就意味管理者在各个工作方面形成了一个信任的假定,即信任该团队能够团结一致完成任务。信任假定能够拉近员工与企业两者之间的距离,可以鼓励企业和员工分享较佳的行为表现。 因而,在操作层面上我们必须依赖信任假设,提倡我们的员工对每一个同事表现出充分的信任,用信任来磨合团队的成长。往往,信任对方也是对自己的一种信任。 “不信任”假设 西方文明的古希腊神话中,诸神都有人类的弱点——贪、欺、虏、掠、淫、奸,例如宙斯不满于普罗米修斯的欺骗一怒之下断绝了人间的火种,雅典娜对爱情的背信弃义,这些在人类眼里高高在上的神也会小肚鸡肠、争风吃醋,他们的生活和人类没有区别,不同点仅在于他们拥有人类所无法拥有的神力。反之,中国的神话中无论佛教、道教,上至如来佛祖、玉皇大帝下至山神土地,都有着与普通人不同的品格,佛道教都认为,人类只有去除了自身的一切缺点才能修炼成仙,因此中国的神不会拥有人类的弱点,他们只具备完美的品格,属于完不会犯错误的“高大、完美”的形象。 不同的文化、不同的故事表现出了中西方在管理方面的不同态度: 东方——领导者处于信任的境地。东方的君主作为较高统治者,永远是较为权威的,“普天之下莫非王土,率土之滨莫非王臣”,君王的决定永远是正确的,他不需要有人监督,人们却像尊敬神灵一样尊敬着王者。千古以来的圣人学说,使得东方人完全的、盲目的、充分的信任着他们所推崇的领袖,也信任着社会各个层面上大大小小的“君王们”。缺乏“不信任”机制的社会管理秩序,逐渐导致管理权力过于集中于领导者手中,在权力集约化的同时也造成了责任集约化的现象。一件事情,你不管,我不管,没有领导发话谁也不管,社会就在权力和责任的不断归集中失去了应有的动力和活力。 西方——西方文化对人性局限性的假设,是社会生活的基本原则。在西方人的眼中,神是不完美的,君王是存在缺陷的,管理者不是多功能的,他们依靠着对管理者限制的要求产生了民主和——三权分立制度。民主的基点就是要求公民担负起相应的管理责任、管理的义务,而权力分立的主要目的就在于分散管理者权力的同时也分散了管理责任。这样,“不信任”的初衷就产生了较好的相反作用,即管理体系中的每一个分子都被调动了起来,由于不信任的假设导致管理架构中的每一分子都被分配了相应的权力和相应的责任,达到了信任的结果。 管理学中的“不信任”不是针对特定人的不信任,而是对作为人的基本主题的不信任。自古以来人们对“人性本恶”还是“人性本善”的争论就没有停止过,现代企业管理中采用的也只是一种折中的看法——人非完人,既不是恶人也不是善人,人是有两面性的,有优点就一定有缺点,有闪光处就一定存在阴暗处,因而只有基于人的不完美性而定制出的制度才是普遍适用的制度。 我们认为,良好的公司管理必须做好“信任”和“不信任”两种管理方式的协调。 “不信任”是制度性设计的问题,换句话说,在设计公司的规章制度的时候,所依据的原则必须是“不信任”原则。因为,制度设计者面对的不是某个特定的公司员工,而是不特定的所有员工,甚至包括制度设计者自己。这种管理对象的不特定性,导致制度设计者无从考量员工的品性与能力,更无从裁量自己对特定员工的信任度,所以只能采取对全体“不信任”的假定,即假定管理对象(包括制度设计者自己)都是不能信任的对象。 只有采用不信任假定,以较低员工素质为标准设定管理制度,所设计出来的制度才能较好的防范所有档次的员工可能出现的错误,反之如果采用了“信任”假定,以较高员工素质来设计管理制度,必然会有许多员工达不到制度设计要求的标准,制度设计也必然因为大多数员工无法达到而根本无法实际执行。 “信任”是具体管理操作层面的问题,换句话说,在公司的具体管理中必须贯彻“信任”原则。具体管理中,管理者所面对的是活生生的个体,而不是制度设计中面对的“假想人”。知人善任是管理者的首要职责,而用人不疑是管理者的基本素质,通俗的讲,管理者有了解员工能力、品性的职责,因此他必须根据每个员工的能力、品性分配适合他的工作,工作一旦分配就必须完全信任自己选定的对象,否则就违背了基本的“信任准则”。如果领导者派自己不能信任的员工去完成超越其预期能力的工作,如果员工很好完成了这项工作,就证明领导者对员工的素质没有充分的了解,没有做到知人善任;而如果该员工没有完成工作,则该工作的失败不能作为领导进一步否定该员工素质的理由,而应当成为反证领导缺乏领导才能的依据。 从整体上来说,我们认为,“信任”假定和“不信任”假定是管理学当中两个非常重要的命题,两者均在各自的范畴内发挥着重要的作用。但是两者不是处在一个层次上的命题,“不信任”假定涉及的是管理制度设计问题,而“信任”假定涉及的则是具体管理操作问题,两者不可混淆也不可相互无原则的代替。对“信任”假定和“不信任”假定的准确定义和准确适用,是我们进行良好管理的前提。

铝道网】华为技术有限公司总裁任正非在“价值中国网”上发表《董事会领导下的CEO轮值制度辨》,面介绍华为探索企业领导体制创新的指导思想、具体做法和前景预测。评论如下。 靠前,必须肯定,华为是一家拥有雄厚知识资源的知识型企业,“除了知识与客户的认同,我们一无所有”。 第二,知识经济时代企业的要务就是开发知识资源,利用知识资源创造财富,谋求企业的发展。华为领导层的管理知识资源是雄厚的,开发的有效模式就是组成“领导团队”,即“授权一群‘聪明人’作轮值的CEO,让他们在一定的边界内,有权利面对多变世界做出决策。这就是轮值CEO制度。” 第三,知识经济时代的企业的性质发生了重大改变,企业不是“追求利益较大化的经济组织”,而是“较大化为社会创造财富的经济组织”。华为“董事会明确不以股东利益较大化为目标,也不以其利益相关者(员工、政府、供应商)利益较大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗”。这无疑是十分正确的,是符合知识经济时代基本规律的正确做法。实现“客户利益较大化”是华为制胜的根本保证。 第四,知识经济时代企业较重要的就是要有一以贯之的企业文化,即贯彻始终的企业价值观。“轮值CEO是一种职责和权利的组织安排,并非是一种使命和责任的轮值”。这就为保证企业核心价值观的不变提供重要的组织保证,“就可避免了一朝天子一朝臣”,确保华为基业长青。 第五,必须肯定“董事会领导下的CEO轮值制度”是中国企业领导体制的重大创新举措,我们期待华为的成功。 “董事会领导下的CEO轮值制度”就是组建一个有效的“领导团队”。知识经济时代“团队”的概念是非常重要的。何谓“团队”,有个极其形象的比喻。一般组织好比传统的列车,火车头拉着车厢跑。团队好比现代的动车组。高速动车组的动力,由分布在每个车厢底下的电机提供,每一节车厢在运行当中都出力,因而时速高达300公里、350公里……传统组织是“火车跑得快,全靠车头带”,团队是“动车跑得快,集体力量在”。团队关键在于团队的每一个人都应该是一个强大的动力源,每一个人都是企业领导知识资源的重要组成部分。“领导团队”的多个知识资源组合,一定会超越单个的知识资源。 的确,“我们处在一个快速变动的世界”,这就是知识经济时代。“难道华为会有神仙相助?”,不,华为对知识经济时代有敏锐的感悟。对知识经济时代的认知和把握,“先知先觉”者将受到时代的青睐,得到时代的实惠;“后知后觉”者将错失良机,举步维艰,被迫逐步接受时代的制约,逐步适应时代的要求;“不知不觉”者将被时代淘汰。“识时务者为俊杰”,在时代前进的滚滚洪流中,必将是大浪淘沙,有人会跃上波涛成为“弄潮儿”,多数人会被时代潮流裹挟而随行,也必定有人在潮流中溺水身亡。

铝道网】靠前次见到稻盛和夫先生是在2009年他到清华经管院演讲的时候,在我从台湾带来的《人为什么活着》的扉页,他不假思索地写下四个大字“敬天爱人”,这四个字就是京陶的社训,也是他终身信守不渝的经营理念。 我记得那次的演讲主题是“在萧条中飞跃的大智慧”,2009年的春天,球刚经历过金融海啸,许多企业正是苦于萧条而不知如何脱困,更别说是要飞跃,听了稻盛先生的演讲莫不受到鼓舞,不景气有什么困难的,就是缺乏信心罢了! 以前看稻盛先生的书只觉得理念很好,不过没有真切的感悟,直到我听到应对不景气的靠前个法则:在平日里要打造企业高收益的经营体质,我突然有一种彻底清醒的感觉。 企业高收益不是罪恶,而是为不景气或突然的变故保存实力。但如何做到高收益?如何做到不亏损?相信这是许多企业经营者都梦寐以求想到得到的武林秘籍。稻盛先生从27岁创立京都陶瓷开始,经营过的企业从来就没有亏损过,这个秘密是什么呢?就是阿米巴经营。 阿米巴既是一种经营哲学,也是一套经营方法。经营哲学的部分就是敬天爱人思想的体现,稻盛先生解释:所谓“敬天”,就是按事物的本性做事,这里的“天”是指客观规律,也就是事物的本性,他认为坚持将正确的是以正确的方式贯彻到底,就是“敬天”;所谓“爱人”,就是按人的本性做人,“爱人”即是“利他”,从广义上来说,这个“他”,是指客户,包括顾客、员工、利益相关者和社会。企业要实现所谓的“客户导向”,应该以客户的角度思考问题,满足客户的需求。只要为客户创造了价值,企业就可以从中分享到价值,对员工、对社会也是如此。 至于要如何实践“敬天爱人”?我所体会稻盛先生的用意就是在经营的过程中能够真正为客户创造价值,并且这个价值要企业里的每一个成员都看得见、都以同样的心态来经营事业,因此需要透过一套透明的会计帐来计算附加价值,而这就是所谓的“阿米巴经营法”的由来。 “阿米巴”是一种单细胞生物变形虫,“阿米巴经营”就是让企业内部分割成若干小企业,让小企业间能够有效地进行交易,以保持经营的活力。有人认为阿米巴经营就是将企业切割成若干微小单位来独立核算绩效,我认为这种认识有些偏差。首先,阿米巴的目的不是核算绩效,而是为了促进经营活力,并为整体企业创造附加价值;第二,“阿米巴”既然是较小的生命体,所以不能只强调分割,而是在分割后能像小企业一样独立经营;第三,既然称为“阿米巴经营”,关注的应该是经营,要贯彻的理念是“敬天爱人”的正道经营与客户导向,而不只是为了管控或是绩效评估。 我相信国内已经有若干企业应用阿米巴经营的手法,但是否能按照稻盛先生的“敬天爱人”理念来设计,还是变相的流于“利润中心”核算绩效?我亲身运用阿米巴的经营经验,认为在实施的过程中企业会遇到两大挑战:一是对精细化管理制度的挑战,二是对财务透明化的挑战。而这两个挑战的关键都是老板的观念:老板能不能适应精细化管理?老板能不能将企业内帐透明化? 中国企业的老板大多很精明,但不够聪明。实施阿米巴较大的好处是降低成本并大幅提升员工的积极性,很多老板自己很了解成本,但不让员工了解成本,老板自己很有弹性,但不让员工有弹性,阿米巴制度要老板扮演的是维持在企业内部交易的良好环境,以及清楚地呈现在经营环节中的每一段经营数字,而这正是今天国内企业较大的软肋。 不过,有心克服这个问题也不难,有两个诀窍:一是通过IT管理平台建设,一是通过分享企业文化建立。 首先是IT管理平台,IT能将企业流程透明化、合理化、固化、以及优化,透过IT管理平台可以将经营中的分工、协作、权责、成本以及收益一一展现。较高经营者导入以及应用IT管理平台就可为阿米巴经营建立一个透明、可以直观的运作平台,而且现在IT技术已经进入云计算时代,不只大企业可以用,中小企业更适合用,导入IT的门坎和成本都很低,许多跨越在不同部门、不同地区的内部管理报表可以迅速产生,有什么不能做的呢?事实上,我在推动“管理123”平台的概念就是秉承了稻盛先生这一经营哲学,我希望这一概念,能够帮助更多本土中小企业有机会实现持续经营和壮大的梦想。 第二是分享企业文化的建立,要培养员工有主人公意识而不会跳槽或自立门户成为竞争者,导入阿米巴经营是较好的做法,这种文化合乎中国人的思维,可以透过阿米巴的内部交易,较后形成一个企业“大”家族概念的经营网络,企业规模既要扩大又不能不乱,现在的经营模式一人掌控太辛苦也太粗糙,透过阿米巴的切割,将有附加价值的部门独立出来,算他们的效益与利润,建立一套分享制度,就可以激励人心,让每个人都做老板,这样谁还会出去创业? 如果更多经营者能做到这两点,那么经营就会走向良性循环的一面,我们在不知不觉中实现了“敬天爱人”。

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