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儒佛尔定律,企业商誉管理的策略

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儒佛尔定律,企业商誉管理的策略

铝道网】 企业商誉不仅要建立在相互沟通的基础上,而且要建立在实际行动的基础上:利益相关方能够识破那些没有实实在在、不能始终如一的业务活动所支持的公关活动。消费者感到企业过多地依赖缺乏实际行动支持的游说和公关活动会批评企业没有共享有关重要业务问题的足够信息,对于制造商而言,这些信息包括产品的成分含量、产品的制造流程,以及企业生产线员工的待遇等。在这些问题上的透明度至关紧要。有时它能凸显出在消费者的期望与企业的表现之间存在的错位,从而促使企业采取行动。在其他方面,透明度还能使关键利益相关方确信,企业正在朝着正确的方向前进。 在企业的商誉管理中,正式的营销和公关活动确实可以发挥重要作用。采取这种行动并不仅仅适用于去应对商誉担忧,在其他时候,采取此类行动也有助于培育善意,当将来出现坏消息时,这种善意可能会起到某种程度的抵偿作用。有时以商誉导向的行动甚至可能对销售产生直接影响。但是,当企业在应对严重的商誉威胁时,还必须采用许多其他手段,以快速传播有关企业活动的正面讯息。一般来说,与企业的公关和营销部门的宣传相比,由可信度高的第三方为企业说话,能够更有效地提高企业商誉。一种方法是充分利用现有的“草根”支持——如通过博客。另一种方法是利用具有崇高声望的人士来强化企业的重要战略性讯息。 企业与非政府组织之间的合作伙伴关系也非常重要,这不仅因为非政府组织具有可信性,而且因为它们可以在市场竞争中及早对企业的业绩差距发出警报。当危机袭来时,与有信誉的第三方(如新闻记者和非政府组织)建立的良好关系网还能帮助企业获得为自己申辩的机会。企业担心在新闻报道中的形象受到了危险的歪曲,于是针对舆论引导者,企业提供了简明扼要的事实来消除误解,针对监管者,企业提交了一篇科学论文,简要描述了尚在商议中的监管措施可能带来的消极后果。针对公众,企业发布了一项范围更广泛的沟通计划,其中描述了较近已经出台和不久后将要出台的企业业务方式的变革举措。这种方法十分奏效。 但是,还可以采取一些更微妙的影响方式:影响特定的博客群;利用企业的博客发起与消费者的对话,以及通过科研讨论板的形式影响科学家。双向对话正变得越来越重要。在这个影响企业战略的因素日趋复杂的世界上,没有一种单一的方法可能足以应对瞬息万变的形势。 企业必须引入一种跨学科、跨职能的工作方法,该方法能够快速甄别商誉问题,并从战略、运营和沟通等更广泛的角度策划制定应对之策。应对工作小组可能包括监管事务、法务、公共关系或企业沟通、营销、企业社会责任,以及投资者关系等跨部门跨职能的力量。为了实现必要的协作,应该由一名企业高管负责此项工作。由于首席营销官对消费者和市场营销具有充分的了解,因此可能比较适合担任这一角色。但是,一家企业的整个商誉战略必须由首席执行官来领导,而且较好能够得到董事会中专管此项工作的专业委员会的支持。这种力量配置可能显得有些过大,但在如今的形势下,商誉问题威胁到股东利益和企业实现更广泛目标的能力,因此,对商誉问题的这种高水平关注和综合管理是完必要的。

铝道网】我们不明白华为为何被怀疑:华为市场遍布全球,产品远销五大洲,但是在美国等市场频频受阻?为何被美国与军事、政治挂钩呢?我们可以毫无意义的用政治来解释,但是使华为又失去了一次真正的进步机会。 我们很不明白,IBM、西门子、GE等全球布局,为何没有被怀疑、被阻碍、被调查呢?我们可以用美国比中国国际地位高大威猛来解释,但是忽略了比中国弱小的爱立信为何畅通全球呢,更忽略了现有全球化的公司与国家国际地位的因果关系。 其实这不是华为一家的问题,而是中国全球进程中公司的群体问题,他们只是实现了业务球化,还不是一家真正的全球化公司。甚至可以讲,华为们的管理体系无法让华为们在全球“赢得尊严”。 台湾的曾仕强们发明了“中国式管理”,更是令中国企业饮鸩止渴。 "正如“华景咨询在创业阶段所确立的职业宣言中所说:位卑未敢忘忧国的誓词”和“与王者为伴的华景咨询LOGO-huoking"的真实含义,令我鼓起勇气即兴写下这段文字”。 “小微公司靠机会;中型公司靠产品;大型公司靠什么?”这个问题是我5年来苦思冥想的问题。 我对大型公司的深入接触分为两个时间段:2001年以前,在国家骨干集团担任企业管理相关工作,负责与全球前100位的公司做企业重组;2006年以后,为全球化进程中的骨干企业做“战略变革”领域的咨询项目。 2002-2006年期间,为创业和高增长公司作咨询项目经理,并期间也下水三年担任过一家公司的总裁等,曾经5年时间把两家销售额不足3亿元的小微公司推动成为中国细分行业的领军企业,也把3家3-5亿元的小微公司推动成为几十亿元的中型公司。如今他们也变大了,也面临着全新的苦恼。 如今中国领袖企业的核心问题,比如央企、华为、联想、海尔、富士康、平安集团、招商银行、美的等,目标是从千亿到万亿公司。作为长期跟踪研究的华景咨询,发现当下领袖公司们面临着同样的“无奈”。这与美国上世纪70-80年代,全球IT、日本和德国公司80-90年代,面临的问题一样。 1、兴奋剂模式:“知道什么是不对的,但不知道什么是对的”。 不能靠机会驱动了,一个个扑朔迷离的机会,带给公司的利润,还不如内部运营成本呢,更抵不住后期环境调整的代价。比如前几年,包括海尔在内的产业领袖进入房地产和金融领域,整个10年的地产“机会之窗”,与专业地产公司相比,交学费花了5年,调整优化花费5年,等到搞明白了,也就是财务部门会记帐、人力资源部知道找啥人的时候,国家地产调控了。带给公司的损失不说,光浪费的时间成本,简直让人后怕。包括TCL国际化败北、联想并购IBMPC业务的世纪实验。 不能靠产品驱动了,随着公司财力增加和技术实力的增加,公司内部投资很多研究开发团队,“产品货架”“汗牛充栋”,但是市场上能卖得响还是那些产品,财务报表上有利润的还是那些基础产品,而新开发产品成为“现金流、利润池、人才库”的“陷阱”。

铝道网】当今是科学技术迅速发展的年代,也是信息“爆炸”的年代。据统计,世界各地每天约有上百亿信息单元的信息量在球各地传递着。这些信息在当今世界,被称之为第四类战略资源,它与自然资源、财物资源、人力资源,统称现代社会发展的四大资源。这四大资源被大量使用,构成当代世界各国经济社会发展战略划的基础。不论那类国家和地区,若要迅速发展经济,获取综合较优化社会经济效益,必须对这四类战略资源进行系统综合的开发,如偏废哪类,都会给整个社会长远发展带来严重制约和影响。 在瞬息万变的市场大潮中,面对诸多的信息,你怎样利用?只有预测!一个成功的企业家能从繁复的信息中预测出未来市场的走向,并马上将其转化为决策的行动。没有预测活动,就没有决策的自由。 香港的李嘉诚先生就是因为善于预测,才成就了自己现在的事业的。 20世纪50年代中期,李嘉诚创办了“长江塑胶厂”来生产塑料玩具。结果由于玩具市场饱和,工厂面临倒闭。也是一次偶然的机会,他翻阅到了一份报纸,发现一则信息,说的是当地一家小塑料厂将制作塑料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮,马上想到了二战以来,欧美生活水平虽有所提高,在经济上却还没有实力种植草皮和鲜花,因此,在一段时期里面,塑料花必将被大量使用,成为他们用于各种装饰场合的必需品。有需求就有市场。李嘉诚认为这是一个难得的机会,于是马上决定企业转产生产塑料花。正是靠着这些塑料花,几年后的李嘉诚成为了香港大富翁之一。 同样,林炯灿能在香港建立食米王国,也与他超凡的预测能力相关联。林炯灿很早就经营着自己的米店,但由于竞争激烈,效益总是不好。林炯灿日思夜想,想要改变这种状况。后来他从渐渐开始流行的小家庭的社会现实中看到了商机:从前流行大家庭,一家七八口,甚至三代同堂。所以顾客会一次购买好几袋米储存。自从小家庭制度流行之后,市民已无意一次购买太多食米。可是,食米包装仍沿用传统的大麻包法,显然食米包装追不上社会转变。于是他预测到:小包装的大米将会受到顾客的欢迎,想到就做。林炯灿于是先行改良了食米的包装,推出了“小包米”,用胶袋包装,摆放在超级市场售卖,结果大受欢迎,不久其他米商就开始纷纷仿效。正是通过这一招,使林炯灿的米店取得了在食米行业中不可取代的地位。 精明的预测能为企业的发展决策提供自由的空间,使信息产生价值,转变成赚钱的机会。一个企业要发展,要提高经济效益,就必须了解国内外经济态势,熟悉市场要求和摸清与生产流通有关的各个环节。这就需要广泛、及时、准确地掌握有利于企业发展的各种信息,这样才能综观全局,预见未来,运筹帷幄,立于不败之地。

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